развитию ПСР ГК «Росатом» Обозову С. А. об оказании методологической помощи.
В 2019 году стартовал ПСР-проект по сокращению времени протекания процесса строительства очистных сооружений шахтных вод (ОСШВ) рудника № 6 ПАО «ППГХО». На этом этапе была сформирована команда проекта, установлены целевые показатели и определены ключевые события по проекту.
Специалистом АО «ПСР» Николаевой И. С. было проведено обучение сотрудников ПАО «ППГХО» (заказчик) и ООО «МСУ-50» (генподрядчик) инструментам ПС и стандартам ПСР-инжиниринга.
Командой проекта было проведено картирование процесса сооружения объекта строительства ОСШВ для определения ключевых событий по проекту и выявлении рисков при их реализации. В процесс картирования были привлечены руководители и специалисты всех служб и отделов, отвечающих за реализацию данного проекта. При выполнении работы по картированию было выявлено более 19 рисков по реализации проекта.
Вроде бы все для всех было просто и понятно, но в отдельности, в отрыве от общего!!! У каждого был свой «хороший» график, но при проведении картирования, наложения всех графиков друг на друга и установлении связей между событиями получилось, что риск невыполнения ключевого события на 305 календарных дней. Необходимо было срочно вносить коррективы как в графики СМР, так и в уже начатый производственный процесс.
Генеральный директор АО «АРМЗ» начал принимать оперативные решения по изменению сложившейся ситуации. Были в кратчайшие сроки проведены корректировки в графики производства работ, закупки оборудования, проведена корректировка РД, заключены договора на поставки и т. д. В течение двух недель из 19 выявленных рисков были полностью решены 17. Два находились в стадии реализации.
Работа на проекте стала приобретать плановый характер, но в июле 2019 года на предприятии ПАО «ППГХО» произошли вынужденные кадровые изменения (поменялся генеральный директор). Это наложило негативный отпечаток на уже принятые планы по реализации проекта. Начался откат назад по выполнению намеченных целей по реализации проекта и внедрению стандартов ПСР-инжиниринга. На этапе жизненного цикла пришлось пойти на непопулярные меры — доложить о ситуации руководству АО «АРМЗ».
Доклад с передовой от 29.07.2019 г.
Добрый день! Направляю отчет по командировке и свою краткую характеристику ситуации на объекте.
Ситуация на объекте с течением времени только ухудшается.
Не выполняются сроки по реализации проекта (смотри картирования процесса, вкладка ППГХО), так ничего не происходит и с внедрением стандартов ПСР-инжиниринга.
На проекте полностью отсутствует управляемость на уровне Заказчик — Генподрядчик.
Внедрение стандартов хотят отделить от производственной деятельности или просто саботируют.
На текущий момент заниматься ПСРом «скинули» на одного человека, который написал заявление на увольнение с 09.08.2019 г.
Согласно среза по картированию видно, что по всем работам опять идет срыв сроков, а это при том, что уже есть прогнозное отставание на 120 дней.
В сложившейся ситуации внедрение стандартов ПСР-инжиниринга вызывает большие проблемы, но это не страшно, с проблемами мы умеем работать, а вот с отсутствием заинтересованности и саботажем работать нельзя. В данной ситуации внедрение стандартов ПСР-инжиниринга становится невозможным.
Необходимо срочно принимать оперативные действия и вводить «внешнее» управление, пока ситуация не зашла слишком далеко.
Прошу доложить данную ситуацию руководству АРМЗ.
С уважением,
руководитель проекта АО «ПСР»
Мальцев Сергей
После получения данного письма руководство АО «АРМЗ» мгновенно приняло решение по исправлению сложившейся ситуации.
Флаг был подхвачен новой командой единомышленников, и работа вновь закипела. Был установлен обновленный формат отчетности (электронная обея) для быстрого принятия решений по возникающим проблемам.
На проекте вновь началась плановая, но трудная работа по оптимизации процессов СМР. Необходимо было выявить скрытые резервы, устранить потери, и тем самым повысив производительность, войти в плановые показатели (сократить время протекания всего процесса СМР).
Мы понимали, что многие процессы делаются последовательно и улучшая каждый процесс, мы сокращаем общее время всего процесса.
ПЕРВЫЙ ПРОЦЕСС, который подвергся оптимизации, был процесс устройства буронабивных свай. Привели фотографию рабочего дня (ФРД) по процессу бурения свай. Целью проведения данной работы было сокращение уже ранее установленного срока окончания работ. Вначале был проведен анализ текущей ситуации, выявлены проблемы и скрытые резервы для улучшения. Были подготовлены мероприятия и предложены улучшения процесса подготовки и бурения свай. Внедренные улучшения позволили увеличить производительность при бурении свай на 25 % — с 12 до 15 штук в смену.
Срок окончания работ удалось сократить, и работы были закончены раньше установленного срока на четыре календарных дня.
Владимир Верховцев, руководитель АРМЗ — у генерал-полковника только боевой ПСР!
ВТОРОЙ ПРОЦЕСС, который подвергся улучшению, — это был процесс армирования плиты перекрытия. Был проведен хронометраж работы каждого рабочего по вязке арматуры, проведен анализ результатов работы, подготовлены мероприятия по улучшениям. Внедрение улучшений позволило увеличить производительность процесса армирования на 12,5 % и сократить ВПП при армировании плиты перекрытия на 70 минут в смену.
И так, шаг за шагом, процесс за процессом мы решали проблемы и улучшали работу на строительно-монтажных участках.
ТРЕТИЙ ПРОЦЕСС, который подвергся улучшению, — процесс монтажа металлоконструкций (МК) здания ОСШВ. Данные работы необходимо было выполнить до наступления зимнего периода — требуется закрыть тепловой контур здания для возможности дальнейшего монтажа оборудования и начала пусконаладочных работ (ПНР).
По результатам анализа текущей ситуации были подготовлены мероприятия по улучшению. После внедрения предложенных улучшений были достигнуты следующие результаты: сокращено время монтажа одной колонны на 10 минут, сокращено время протекания процесса монтажа на 30 %.
Работу по монтажу трубопроводов для перекачки воды также необходимо было ускорять. В результате проведенного хронометража и анализа текущей ситуации были подготовлены мероприятия по улучшению. После внедрения предложенных улучшений производительность увеличилась на 14,6 %, с 13 стыков в смену до 15 стыков в смену.
На строительной площадке внедрялась система 5С по организации и улучшению рабочих мест, состоянию территории строительной площадки и безопасности выполнения работ.
Итак, можно подвести некоторые итоги проделанной работы.
На выездном совещании в декабре 2019 года, которое проводил первый заместитель генерального директора АО «АРМЗ» Святецкий В. С., докладывал заместитель генерального директора по капитальному строительству ПАО «ППГХО» Сергеев В. В.: «В результате проведенной работы на проекте все ключевые события были выполнены в установленный срок, а целевой показатель по проекту был выполнен раньше установленного срока на 10 календарных дней».
17. ПСР в науке
Производственная система и научная мысль
Росатом — прежде всего инновационная корпорация, конкурентоспособность которой во многом зависит от результатов интеллектуального продукта: прорывных технологий, новых идей, НИОКР. В составе каждого дивизиона Росатома есть профильные институты и конструкторские бюро. Целый ряд крупных научных организаций занимается решением общеотраслевых
