задач под управлением АО «Наука и инновации».
Применимы ли к рабочему процессу ученого принципы бережливого производства? Споры о систематизации научного процесса ведутся не первое десятилетие. Попробуем и в этом разобраться с позиций ПСР.
* * *
Атомная промышленность, пожалуй, самая сложная с точки зрения производственных и бизнес-процессов: по длине жизненного цикла, по масштабу задач, по целям госкорпорации в рамках глобальной экспансии.
На первом этапе создания ПСР мы четыре года работали на производственных площадках, прошли практически по всей технологической цепочке строительства и эксплуатации АЭС, включая производство длинноциклового оборудования («Атомэнергомаш»), создание ядерного топлива (ТК «ТВЭЛ»), площадки атомных станций («Росэнергоатом»). Подключился и горнорудный дивизион (АРМЗ), отвечающий за добычу урана.
Чуть позже по отдельным проектам мы активно начали работать на площадках ядерного оружейного комплекса (ЯОК). И, кстати, коллеги за считанные месяцы почти догнали отдельные предприятия гражданской сферы. Успехи ЯОК я объясняю тем, что там десятилетиями работали в режиме предельной концентрации и ответственности за результат. Присущие оружейному комплексу четкость, конкретность, умение работать по инструкциям сразу дали эффект. Они быстро пересобрали, пересмотрели все наши методики и выпустили внутренние инструкции.
Что касается отраслевой науки, первый шаг здесь мы сделали на рубеже 2010 года. Один из пилотных проектов был реализован в Новоуральском научно-конструкторском центре (ООО «ННКЦ»). Эта компания разрабатывает центрифуги для обогащения урана. Стартовали мы там традиционно, с понятного всем инструмента 5С: наводили порядок на рабочих местах в лабораториях и конструкторских подразделениях, на производственных участках.
Тут же перешли к основной деятельности. Управляющая компания, ТК «ТВЭЛ», поставила перед конструкторами амбициозную цель: уменьшить длительность разработки оборудования в два раза. Так что в числе первых мы запустили в ННКЦ проект, направленный на сокращение цикла разработки одного из вариантов нового изделия — с 201 дня до 165. Проект охватывал практически все основные подразделения — от расчетно-конструкторских отделов до отделов испытаний макета.
Ключевые специалисты:
— разложили по полочкам все этапы и подэтапы процесса разработки;
— посмотрели на взаимосвязи подразделений;
— увидели потенциальные потери, влияющие на сроки.
Это стало возможно благодаря картированию потока — инструменту, который отлично зарекомендовал себя на производстве. В результате удалось в сжатые сроки провести испытания целой линейки вариантов оборудования, более широкой, чем планировалось. Макет был представлен руководству ТВЭЛ уже в августе 2011 года, а не в декабре, как это предполагалось. Но это был только первый опыт.
* * *
Эффективные НИОКР стали следующим этапом, новой волной расширения производственной системы. И на старте мы снова столкнулись со скепсисом японских консультантов. Хаяси считал, что надо сначала более плотно разобраться с производством. И только потом, может быть, в 2013–2014 годах, осваивать высший пилотаж — работать с НИОКР. Мы же понимали, что времени на раскачку нет. Задачи, которые стоят перед отраслью, сопоставимы с задачами атомного проекта СССР. Тогда наука и производство шли рука об руку, и это определило результат. Сегодня тема НИОКР находится на острие глобальной экспансии. Сроки, стоимость, качество наших продуктов и услуг — до 70 % этих параметров закладываются на этапе разработки.
Джеффри Лайкер
Дискуссия с Хаяси шла непросто. Я уже говорил, что он напрягся, когда узнал, что мы пригласили профессора Лайкера, одного из главных мировых идеологов бережливого производства, провести для Росатома семинар как раз по НИОКР. Лайкер 30 лет изучал лучшие практики мира, и прежде всего TPS, причем непосредственно на производственных площадках. Хаяси вынужден был признать, что в теме разработки готовой продукции профессор разобрался очень глубоко.
В марте 2012 года состоялся первый отраслевой семинар «Особенности внедрения Производственной системы Росатома в сфере научно-исследовательских проектных и конструкторских работ», в котором приняли участие 129 ведущих специалистов в области инженерно-технических и конструкторских работ. Своим опытом по внедрению инструментов бережливого производства поделился всемирно известный специалист-практик в области внедрения производственных систем, автор целого ряда книг по производственной системе Toyota, профессор Мичиганского университета, Джеффри Лайкер.
О необходимости и важности внедрения ПСР в НИОКР на предприятиях отрасли в своем видеобращении к участникам семинара заявил генеральный директор Госкорпорации «Росатом» Сергей Кириенко:
«Мы уже не первый день занимаемся вопросами повышения эффективности, но делали мы это до сих пор в вопросах производства. А вы замахнулись на очень непростую и сложную задачу — оптимизацию процесса научно-исследовательских разработок»»
По его словам, конкурентоспособность атомной отрасли во многом зависит не от количества урана или построенных заводов, а от конкурентоспособности «интеллектуального продукта» — прорывных технологий, нестандартных решений, НИОКРов и т. п.
Поток НИОКР — обнаружить и удержать
Джеффри Лайкер на семинаре начал с того, что уверил собравшихся: наша производственная система, если пойдет правильным путем, со временем позволит увидеть даже самые небольшие потери в любом производственном и бизнес-процессе. Они будут проявляться как на фотопленке, будут становиться заметными. Но это уже будет «партизанская война». Пока наша задача — выявить и уничтожить основные силы «противника».
В общей трудоемкости создания нового продукта потери на начальном этапе 60–70 %. В своих выступлениях и в ходе практических занятий Лайкер детально объяснил принципы бережливого производства в НИОКР. На примере проектов Росатома участники семинара осваивали методы построения потока ценностей при разработке продукции.
Эти идеи Джеффри Лайкер представил участникам семинара, опираясь, в том числе, и на опыт Toyota. Приведу свои записи с семинара.
Разработка нового продукта принципиально отличается от производства в следующем:
— мы картируем виртуальный поток, который нельзя пощупать;
— приходится работать больше головой, а не руками;
— много функциональных экспертов, а на площадке на начальном этапе практически ничего не видно;
— план действий очень изменчив и на отдельных этапах непредсказуем;
— очень сложная система из взаимосвязанных, разнообразных и параллельных операций;
— есть зоны неопределенности и по времени, и по трудоемкости.
Потери в процессе разработки не всегда очевидны, не так бросаются в глаза, как на производстве. Для эффективного выявления проблем используется обея (в переводе с японского — «большая комната»). Этим методом пользуются и на Западе, и в Toyota. В одной комнате собираются все действующие лица: инженеры, технологи, конструкторы, проектанты и т. д. Цель — обнаружить и удержать идеальный поток разработки нового продукта.
В процессе разработки продукта важно не просто ориентироваться на клиента, а конвертировать желания клиента в конкретные цели. И если на производстве мы имеем дело с «железом», то в разработке мы работаем с информацией. Более 80 % качества продукта закладывается еще на начальных этапах разработки, поэтому необходимо изучить максимальное количество альтернатив, пока
