что производствами, работающими «под зарплату», в реальности управляет господин — Вал. Иногда мастера каждый день сначала делают работникам зарплату, то есть детали, наиболее выгодные по соотношению «реальное время производства и размер партии, трудоемкость операции», а затем, в оставшееся время, уже остальные детали. В результате номенклатурный план выполнялся цехами на 70 % в лучшем случае.
Производственная вертикаль на 80 % работала в роли диспетчеров. В зависимости от силы давления того или иного субъекта постоянно менялась очередность изготовления продукции, приходилось бросать начатое и браться за что-то другое.
Понятно, что с точки зрения бережливого производства это сплошные и крайне тяжелые для предприятия потери. К этим проблемам добавлялось еще и то, что согласно стратегии развития ЯОК до 2025 года, с 2016 года предусматривался серьезный рост диверсификации продукции в продуктовом портфеле военных предприятий — с 9 % до 70 % гражданской продукции в общем объеме к 2025 году.
Предприятия называли цифры по производительности труда на уровне 0,6 млн рублей на человека за год. В то время как мы ставили целью — как минимум 6,5 млн рублей на человека за год. Вырасти надо было почти в 10 раз.
И еще один парадокс. Можно в государственном оборонном заказе (ГОЗ) работать по ПСР:
— реализовывать проекты,
— выявлять проблемы через картирование,
— снижать трудоемкость,
— материалоемкость,
— уменьшать количество операторов, время протекания процессов в потоках.
Получишь, например, экономию в 1 млрд рублей. И этим сам себя наказываешь! Потому что на этот миллиард надо искать заказы на рынке гражданской продукции. Называется, наказали себя ПСР.
Другая тема страхов начальников цехов и начальников участков заключалась в том, что из-за внедрения ПСР сократится время протекания процессов, увеличится загрузка оператора, увеличится производительность. А значит «у нас заберут ставки, вместе с ФОТ (фондом оплаты труда), и пересмотрят нормы». Зачастую получалось, что если начальник участка будет повышать загрузку оператора и вносить вклад в снижение себестоимости, то он может потерять авторитет, нарваться на саботаж рабочих. И при этом он не имеет никаких бонусов со снижения себестоимости. Да и оператор, как правило, работал на «сделке»: чем дороже детали и больше нормо-часов, тем лучше для него.
В этом смысле у ЯОК с самого начала, да еще и сегодня, интерес к ПСР-теме сроков, а не снижения издержек. Что касается снижения издержек, то было понятно, что надо договариваться со страной «на берегу». И такие договоренности состоялись: сначала С. В. Кириенко согласовал с министром обороны и президентом условия эксперимента на четырех заводах по отдельным проектам, что фиксируется цена на определенный период, а вся прибыль от снижения затрат должна оставаться на предприятиях. Чуть позже вышло и постановление Правительства Российской Федерации, утверждающее этот механизм.
При этом мы видели, что правительство заинтересовано в развитии бережливости на производствах. Нам регулярно приходили письма из ВПК (военно-промышленной комиссии) Министерства промышленности и торговли Российской Федерации за подписью министра и его заместителей. Мол, надо организовать работу по внедрению в деятельность предприятий оборонно-промышленного комплекса систем менеджмента качества и принципов бережливого производства. Надо обеспечивать выполнение планов мероприятий по внедрению инструментов бережливого производства, развивать производственные системы организаций оборонно-промышленного комплекса.
* * *
У меня остался в памяти такой сюжет: 2014 год, заседание военно-промышленной комиссии на КАМАЗе. Возглавлял ее Дмитрий Олегович Рогозин (на тот момент вице-премьер). В кулуарах перед этим большим совещанием я пытался донести до вице-премьера, что наши методы работают только тогда, когда «смерть смотрит в глаза», когда у людей не хватает инвестиционных ресурсов, не хватает заказов, когда надо меньшим количеством людей сделать больший объем продукции и т. д.
И вот мы в зале. Перед нами сидели 300 генеральных директоров ведущих заводов военно-промышленного комплекса России. Дмитрий Олегович очень оригинально трактовал то, что ему было сказано в кулуарах. Он сказал:
«Коллеги мне сейчас рассказывали, что методы бережливого производства работают, когда „смерть смотрит в глаза“: денег мало, за заказы надо бороться. Но нам надо совершить невозможное, нам надо научиться внедрять методы бережливости в состоянии, когда мы завалены заказами и деньгами под эти заказы»
Понятно, на что намекал Дмитрий Олегович. Видимо, и деньги, и заказы берут и частенько их не выполняют. Но, если честно, я видел по лицам сидящих в зале, что они не до конца понимают, что от них хотят, хоть и понимают, о чем идет речь.
Все это нас не сильно смутило. В 2012 году работа началась по 57 проектам ПСР на 17 предприятиях ЯОК. На 11 из них развитие ПСР началось практически с нуля. Мы ставили целью запустить процесс внедрения производственной системы широким фронтом, сделать его саморазвивающимся. Начиналось все с обучения, создания проектных команд, тотального внедрения системы 5С. То есть с наведения системного порядка в цехах и на производственных участках: создания показательных рабочих мест и разработки на этих рабочих местах стандартов.
Результаты по 5С были видны практически сразу на всех предприятиях: стало чище, было вывезено огромное количество металлолома, всякого хлама, ненужной оснастки, появилась стандартная разметка и надписи, все нужное было размещено под рукой, чтобы в тумбочках и на стеллажах мог ориентироваться любой человек, а не только тот, кто проработал здесь 20 лет, ну и так далее. Надо сказать, что эта работа нашла отклик и понимание. Практически не было людей, которые были бы против.
По итогам 2012 года мы отметили, что 4 предприятия из 17 сработали особенно хорошо, им удалось применить почти все инструменты ПСР: картирование потока, выявление потерь и решение проблем, производственный анализ, поток единичных изделий, стандартизированная работа, быстрая переналадка. Эти предприятия активно участвовали в подготовке тренеров. Два из них даже предприняли попытку внедрения ПСР в офисные процессы и закупки.
Все это делалось на энтузиазме, на энергии первого рывка. А дальше проявилась вся специфика, связанная с отсутствием мотивации на снижение издержек, о которой рассуждали выше. Некоторые заявленные проекты, заказанные нам, были не первой значимости. И результаты предприятиям были не так уж и нужны. Мы решили поменять тактику.
* * *
Начиная с 2013 года мы стали делать упор на очень амбициозные и жизненно необходимые для предприятий проекты, где были проблемы со сроками. В этом отношении показателен проект в ядерном центре Сарова, за которым следил лично президент (это один из тех проектов, о которых в 2018 году президент сказал в послании Федеральному Собранию). Речь шла о резком снижении времени протекания процесса цикла изготовления этого продукта.
Вот как начинался этот проект. После очередного совещания с первым лицом государства мне позвонил Сергей Владиленович Кириенко. Он
