учетом их взаимовлияния и взаимодействия участников проекта.
Основная работа по оптимизации процессов и устранению проблем в проекте происходила на совещаниях МРГ и на технических совещаниях, проходивших параллельно. Проделанная на первом этапе работа позволила выявить более 40 ключевых проблем. Их анализ и последующая расстановка приоритетов обеспечили возможность участникам сфокусировать внимание на 14 проблемах, которые было возможно решить силами участников проекта и в короткие сроки.
Из перечня наиболее острых проблем, которые удалось решить благодаря активизации взаимодействия участников в рамках меж-функциональной рабочей группы, — это проблемы с выдачей исходных данных и ускорение заключения договоров. Эти проблемы были серьезным сдерживающим фактором, особенно в части инициации новых работ. Решение вышеперечисленных проблем, по экспертным оценкам участников, дало выигрыш по срокам — четыре месяца.
В ходе работы по проекту «естественным образом» возникла идея о внедрении системы недельно-суточного планирования и контроля с одновременным оперативным анализом и решением проблем (производственного анализа) по наиболее трудоемким и затянувшимся работам критического пути. Их надо было вначале выявить, и это сделать удалось. Это оказались детерминистические расчеты аварийных последовательностей и их вероятностное моделирование (работы ОКБ «Гидропресс»). Одновременно внедрение производственного анализа давало возможность уйти от потерь в виде бесконечного количества отчетов перед заказчиком.
Подходы к ведению производственного анализа позволили рационально спланировать работы по разработке проектной документации в ОКБ «Гидропресс» и ВНИПИЭТ, более эффективно управлять ресурсами и оперативно реагировать на возникающие отклонения от директивного графика работ. Для руководства производственный анализ показывает визуальную картину состояния работ по проекту.
Опыт ВНИПИЭТ и ОКБ «Гидропресс» в части внедрения производственного анализа был тиражирован на другие проекты НИОКР в отрасли («Элегия»[9], «Прорыв», МБИР и др.).
Например, в рамках реализации отраслевого ПСР-проекта «Повышение эффективности разработки, изготовления и опытной эксплуатации тепловыделяющих элементов со смешанным уран-плутониевым нитридным топливом для перспективных реакторов на быстрых нейтронах БРЕСТ-ОД-300 и БН-1200» удалось существенно сократить сроки разработки и устранить отставание от сроков за счет применения инструментов картирования и производственного анализа.
В проекте был применен инструмент картирования потока, выявлению и ранжированию проблем по результатам картирования удалось выявить ключевые причины отставания от сроков разработки технорабочего проекта и конструкторской документации и реализовать мероприятия по устранению отставаний по срокам за счет организации параллельного проведения работ наряду с организацией ведения производственного анализа, который позволил более эффективно планировать загрузку ресурсов и своевременно реагировать на возникающие отклонения. В результате реализации проекта удалось снизить время разработки конструкторской документации на таблетки с 53 до 7 дней и сократить время разработки технорабочего проекта с 93 до 53 дней. Сокращение сроков позволило обеспечить начало изготовления таблеток на СХК в установленные директивным графиком сроки.
Как правило, в инновационных проектах время разработки — один из главных показателей, который напрямую влияет на конкурентоспособность инновационного продукта. Это говорит о том, что чем быстрее ГК «Росатом» будет разрабатывать и проводить коммерциализацию инновационных продуктов, тем больше конкурентных преимуществ ГК «Росатом» как глобальная компания будет иметь на мировом рынке.
В качестве примера проекта ПСР в НИОКР, направленного на сокращение сроков сквозного потока разработки инновационного продукта, можно отметить проект создания компактного источника нейтронов нереакторного типа для производства радиоактивных изотопов медицинского назначения и нейтронной терапии (проект «Элегия»). По сложившейся практике разработка сложных наукоемких диагностических установок с прицелом на медицину занимает 7–10 лет от концепции до ввода в эксплуатацию. Руководству ГНЦ РФ-ФЭИ была поставлена амбициозная цель — за 60 месяцев пройти тот же путь.
В начале проекта было отсутствие понимания, можно ли уложиться в отведенный срок. Во-первых, не было видения единой картины процесса, ключевых событий. В начале проекта было непонятно, успеют ли разработчики выполнить поставленную задачу в срок? На помощь пришло картирование, которое позволило спланировать ключевые события и установить взаимосвязи между ними, выявить потенциальные проблемы и риски всего процесса разработки.
Но без требований конечного заказчика качественно спланировать весь процесс было затруднительно. Один из принципов ПСР звучит «Думай о заказчике», в этом проекте стал актуален как никогда. Мы порекомендовали рабочей группе изменить тактику и начать построение карты потока от заказчика и от его требований. Применили инструмент QFD (Структурирование функций качества), суть которого в переводе требований заказчика на инженерный язык цифр и параметров. Для участия в разработке был привлечен потенциальный конечный потребитель — Обнинский медицинский радиологический научный центр. По итогам совместной работы были определены и уточнены требования к будущей установке: интенсивность нейтронного потока, плотность потока на пациенте, необходимая для облучения различных видов опухолей, а также требования к помещению (габариты).
По итогам первого этапа картирования команда проекта пришла к выводу, что в текущих условиях создание прототипа будет длиться 72 месяца. Во время анализа текущей карты потока команда увидела, что общий срок разработки можно сократить, если организовать параллельное проведение работ по расчетно-экспериментальному обоснованию модели и разработку комплекта документов для подачи заявки на инвестиционный комитет. В текущей карте потока они были выстроены последовательно. В целевом состоянии экспериментально-расчетное обоснование и подготовка документов для подачи заявки на инвестпроект проходили параллельно.
Благодаря оптимально спланированному потоку разработки удалось снизить целевое время разработки прототипа с 72 месяцев до 60 месяцев без привлечения дополнительных ресурсов.
Наряду с проектной деятельностью в течение периода 2012–2016 годов была разработана методология развития ПСР в НИОКР, которая легла в основу брошюры «ПСР в НИОКР», где приведен обзор инструментов повышения эффективности процесса разработки продукции и повышения качества разрабатываемого продукта, а также применение инструментария ПСР в НИОКР на этапах разработки продукции.
В 2017 году на базе ФГУП «НИИ НПО «ЛУЧ» был дан старт работам по комплексному анализу процессов НИОКР, по результатам которого были определены типовые процессы, которые повторяются в разных заказах, время которых относительно не зависит от тематики и специфики заказа, и уникальные процессы — процессы создания ценности для заказчика, время которых определяется спецификой и тематикой заказа, другими словами — зоны неопределенности.
По результатам проведенной работы были значительно упрощены типовые процессы, что позволило существенно снизить время в процессах НИОКР и повысить ценность создаваемых продуктов. На постоянной основе организованы работы по оптимизации «зон неопределенности».
Уже сейчас, в 2019 году, можно констатировать факт, что подходы к совершенствованию НИОКР, которые были применены в приоритетных проектах корпорации, доказали свою эффективность и жизнеспособность как в направлении оптимизации процессов НИОКР, так и в повышении ценности создаваемого продукта.
В настоящее время идет поиск новой версии заказа на проекты повышения эффективности разработки продукции в отрасли. И учитывая новые вызовы Росатому по созданию новых продуктов для
