это удалось. Во многом благодаря применению подходов и инструментарию производственной системы.
Проект «Прорыв» — комплексная программа Росатома, направленная на создание ядерных энергетических технологий нового поколения. В этой работе участвуют десятки организаций отрасли, а также институты РАН и университеты. Идеология «Прорыва» заключается в создании системы, где ядерные материалы многократно используются для производства электроэнергии. В рамках проекта, в частности, создается реактор на быстрых нейтронах со свинцовым теплоносителем (БРЕСТ-ОД-300), который будет функционировать в замкнутом топливном цикле, обеспечивая воспроизводство ядерного топлива. Однако традиционное ядерное топливо установкам такого типа не подходит.
Всего к проекту было привлечено 19 организаций, создана меж-функциональная команда специалистов из разных предприятий, а центр координации всех участников был создан на базе НПО «ЛУЧ»[7]. Особенность именно этого проекта состоит в том, что методы ПСР применялись еще на подготовительном этапе, когда участники даже не приступили к реализации проекта. Процесс строился следующим образом.
«Боевая комната» проекта «Прорыв»
Совещания рабочей рабочей группы проекта проводились ежедневно в специально созданной под проект комнате для совещаний. Это обея, «боевая комната», она была оперативным центром управления проектом, местом проведения регулярных совещаний меж-функциональной команды специалистов для совместной работы над проектом и решения насущных проблем под руководством главного инженера или руководителя проекта. Собрания участников проекта в обее позволяли решить следующие задачи:
— сбор информации по проекту и управление информацией,
— постоянная актуализация и видоизменение потока,
— выявляние проблем и рисков,
— обсуждение оптимальных путей их решения.
Участие в оперативных совещаниях в обее проводились не только с участием специалистов ФГУП «НИИ НПО «ЛУЧ», но и с участием специалистов других предприятий.
Рабочая группа свела на одной карте потока все возможные проблемы и риски проекта, а также варианты решения возникающих вопросов. Таким образом участники проекта смогли увидеть, как на самом деле продвигается проект, понять картину целиком, существенно повысить эффективность коммуникации всех участников. Обычно каждый сотрудник в своем кабинете не всегда видит, на какой стадии прямо сейчас находится проект, какие проблемы возникают. А такая схема позволила сформировать единое проблемное поле у всех участников, вовлеченных в эту работу.
Следует отметить, что при внедрении ПСР в НИОКР экономический эффект — это далеко не единственный результат. Так, например, при поиске проблем в процессе разработки технологии плотного топлива выяснилось, что запланированная ранее работа в части изготовления и аттестации уникального аналитического оборудования по изготовлению макета будущей установки нецелесообразна до получения результатов всех исследований — это потери, которых можно избежать. Было решено провести макетирование производства таблеток на имеющемся оборудовании. Результат оказался успешным — и сэкономили миллионы рублей. «Выявить проблему не составило труда, мы просто заглянули чуть дальше», — говорил Алексей Баранов, сотрудник АО «ПСР», который вел этот проект.
Очень важно своевременно выявить проблему или риск еще в начале проекта и приложить все усилия для их минимизации, тогда как на этапе подготовки производства и опытного производства «цена» ошибки многократно возрастает и может повлечь за собой дополнительные материальные и человеческие ресурсы и, как следствие, срыв договорных обязательств перед заказчиком или увеличение стоимости проекта.
Также необходимо отметить, что проекты НИОКР отличаются большим числом факторов, учитываемых при построении прогнозов. Иными словами, в проекте существуют несколько сценарных развилок как организационного, так и технического характера.
В качестве примера организационных развилок можно привести выбор площадки для строительства опытно-демонстрационного центра или вопрос участия отдельных организаций в изготовлении таблеток твэлов и ТВС.
В качестве примеров технических развилок можно привести такие развилки, как вопрос выбора технологии, оборудования, материалов и многих других факторов, которые могут в дальнейшем повлиять на содержание, стоимость и сроки проекта.
По результатам проекта, в 2012–2013 годах была разработана методика повышения эффективности НИОКР, которая прошла апробацию на 19 проектах. Это был непростой процесс, и тем не менее есть результаты, которыми можно гордиться.
В отличие от производственных процессов процессы НИОКР, как правило, характеризуются значительным количеством взаимодействующих субъектов, множеством сценариев развития событий в зависимости от результатов экспериментов, необходимостью принятия решений с учетом альтернатив. Картирование как один из инструментов ПСР позволяет визуализировать процесс НИОКР, увидеть связи между его элементами, выявить проблемы, потенциальные риски, а также спрогнозировать различные технологические развилки, которые неизбежно появляются в процессе реализации проекта.
Чтобы стать глобальным лидером на мировом рынке ядерных технологий, надо выходить на внешние рынки с принципиально новыми инновационными продуктами. Одним из таких продуктов могут стать атомные станции (как электрические, так и тепловые) малой мощности, в том числе основанные на использовании свинцово-висмутового теплоносителя. Конкуренты Росатома уже сейчас «наступают на пятки». Так американская компания NuScale предполагает внести заявку на получение лицензии NRC на проект АС с несколькими энергоблоками. Китай также планирует осуществить пуск экспериментального свинцово-висмутового быстрого реактора CLEAR-II.
Именно поэтому проект ПСР[8], направленный на сокращение сроков сооружения ОПЭБ с РУ СВБР-100, являлся актуальным и стратегически важным для Росатома. На старте было выявлено отставание проекта от графика более чем на год (на 15 месяцев), причем отставание продолжало нарастать с каждым месяцем, и в той ситуации дата физпуска блока прогнозировалась уже не на 2017 год, как по графику, а на конец 2018 года и даже, по более реалистичным прогнозам, на 2019 год. До открытия проекта ПСР в проекте по созданию ОПЭБ с РУ СВБР-100 не было организовано системной работы по поиску, анализу и устранению проблем. Неэффективным было и взаимодействие между участниками проекта. Перед участниками проекта руководством корпорации поставлена амбициозная цель: выявить резервы по сокращению отставания проекта СВБР от графика и определить пути сокращения сроков получения лицензии на сооружение на шесть месяцев.
Амбициозность поставленной цели, помимо принципиальных сложностей технического характера (например, отсутствие целого ряда принципиальных технических решений и требований к будущей АС), заключалась еще и в том, что необходимо было переломить ситуацию, когда каждый из участников стремился снять с себя ответственность за «пробуксовки» в реализации проекта и винил в этом других участников. В проекте отсутствовал «командный дух», каждый отстаивал свои интересы в ущерб приоритетам проекта в целом.
Для повышения эффективности взаимодействия участников проекта первым делом было решено сформировать междивизиональную рабочую группу (МРГ), куда вошли представители пяти предприятий ГК «Росатом», а также представители управляющей компании — «АКМЭ-инжиниринг».
На первом этапе главной задачей проекта ПСР было: выявить и устранить ключевые проблемы проекта, мешающие выйти на лицензирование в намеченные сроки. Основным инструментом, который помог в решении этой задачи, была работа по построению диаграммы ключевых работ («карты потока создания ценности») с
