в свою очередь, может способствовать снижению барьеров и проведению содержательных дискуссий. Создание системной картины в ходе интервью также, по-видимому, помогает участникам сконцентрироваться на изучаемой области и стимулирует дальнейшие вопросы.
СОСТАВЛЕНИЕ СИСТЕМНОГО ИЗОБРАЖЕНИЯ
Наш опыт использования системных картинок показывает, что, как правило, первые вопросы, которые задает интервьюер, сводятся к следующему: за что вы отвечаете? какие основные вещи вы делаете? и какими видами деятельности вы управляете? Каждая из основных областей, выделяемых интервьюируемым, обсуждается и отмечается в виде подсистем в центре листа бумаги. Когда клиент решает, что он описал то, что считает своими основными обязанностями, проводится граница, охватывающая все подсистемы. Затем клиента просят подумать о том, с кем он взаимодействует за пределами этой границы - с агентствами, организациями, отделами, группами и отдельными людьми, с которыми он общается. Эти внешние воспринимаемые системы обрисовываются по периметру страницы, и к ним проставляются ссылки. Комментарии и примечания обычно делаются рядом со ссылками, когда человек описывает каждую связь. Для усиления картины и придания ей большего смысла и насыщенности могут использоваться карикатурные изображения и символы. Постепенное развитие картины происходит до тех пор, пока интервьюируемый не почувствует, что он дал репрезентативное представление о своей роли, тех аспектах, которые, по его мнению, он контролирует, и тех проблемах, с которыми он сталкивается при выполнении этой роли. (См. рис. I). Происходит процесс самооценки, который можно сравнить с герменевтическим кругом (Dilthey, 1976). Следует отметить, что системные картины не обязательно должны разрабатываться в точном соответствии с описанным выше методом, внешние агентства, например, могут обсуждаться и отмечаться в любое время в ходе беседы.
Для более детального изучения точки зрения клиента каждую из подсистем, выделенных в обзорной картине системы, можно изучить более подробно, поместив ее в центр новой страницы. При этом описываются и отмечаются основные виды деятельности и проблемы, составляющие компоненты данной системы, а также внешние взаимодействия и взаимосвязи.
НЕКОТОРЫЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
Мы обнаружили, что системные картинки помогают в процессе обучения как клиенту, так и аналитику (Vickers, 1965). Системные картины, разработанные каждым человеком, можно сравнивать с теми, которые разработали другие. Могут проводиться встречи для обсуждения и выявления связей, столкновений и дублирования. При этом персонал может быть переобучен, чтобы оценить проблемы друг друга и изменить методы работы. По нашему опыту, понимание клиентом проблемной области выкристаллизовывается в процессе построения и анализа системных картин, и на любом этапе проекта могут быть добавлены новые идеи и факты. Мы надеемся узнать больше о сравнении и комбинировании системных картин и использовании их в качестве инструмента для проектирования информационных систем. Возможно, удастся построить сеть или метамодель системных картин, которая поможет обеспечить основу для выявления понимания природы организации и ее основных видов деятельности (Quin, 1993).
РЕЗЮМЕ
Для того чтобы лучше понять проблемную ситуацию и попытаться обеспечить принятие предлагаемых решений, важно, чтобы все участники процесса участвовали в нем с самого начала. Интервьюеры должны использовать методы, обеспечивающие общий язык, и избегать технического жаргона, понятий и символов, требующих специальной подготовки. Инструмент общения должен быть самодокументирующимся, чтобы сэкономить
Картина системы - это наглядная диаграмма, отражающая представление об основных подсистемах в границах системы и других системах, с которыми она взаимодействует в окружающей среде, для заданного уровня рекурсии. Системные картины могут быть разработаны совместно с клиентом в ходе интервью. Такой диаграммный подход может помочь сфокусировать внимание менеджеров, технических специалистов и операторов на реальных проблемах, с которыми они сталкиваются, и заложить основу для проектирования или разработки новых систем. По нашему опыту, системные картинки являются ценным инструментом для проведения исследований, общения, документирования и получения понимания организационных систем.
ШЕСТОЙ ШАГ
Структурированный подход к разрешению противоречий в определении стратегии ИБ
Венди Робсон
Университет Хамберсайда Коттингем Роуд Халл
Введение к определению последовательных стратегий
За последнее десятилетие (от Ives & Learmonth, 1984, до Venkatraman, 1994) значительно возросло наше понимание конкурентной силы информационных систем (ИС), которые являются дорогостоящим бременем, если они не используются по назначению, но ключевым рычагом конкурентной борьбы, если их правильно применять и эксплуатировать. Схема распределения ресурсов ИБ (стратегия ИБ) представляет собой дорогостоящие действия в области ИБ и, что потенциально еще более дорого, исключение действий в области ИБ. Поскольку ИС может повысить или понизить конкурентоспособность организации, особое внимание стало уделяться планированию системной стратегии (Ward, 1988; Earl, 1989; Galliers, 1991; Silk, 1991; Ciborra & Jelassi, 1994). Данная статья является частью литературы о том, как прогнозировать влияние ИС на конкурентоспособность и таким образом управлять конкурентными рисками, присущими использованию ИС (Vitale, 1986; Kemerer & Sosa, 1991; Economist, 1992; Computer Weekly, 1994; Kettinger et ai, 1994).
В литературе много говорится о том, что ИС должны быть ориентированы на бизнес (Ward, 1987; Lederer & Mendelow, 1989; Das et ai, 1991; Goldsmith, 1991; Baets, 1992; Galliers, 1993). Однако из-за того, что слово "выравнивание" подразумевает право собственности или первородство, его использование предопределило бы характер планирования стратегии ИБ (Sinclair, 1986; Robson, 1994(a)). По этой причине я предпочитаю использовать менее предписывающее словосочетание и называю искомое стратегиями, которые соответствуют друг другу. Если мы ищем соответствующим образом связанные стратегии бизнеса и ИБ, то мы ищем стратегии, которые взаимно согласованы. Последовательные стратегии будут являться стратегиями, повышающими конкурентоспособность.
Мы стремимся к уверенности в том, что установили согласованность между ИБ и бизнесом, чтобы снизить риск, присущий стратегии ИБ. Рассмотрение вопроса о том, что можно понимать под успехом и неудачей в данном контексте, выходит за рамки данной статьи, но мы должны признать, что успех одного человека - это неудача другого. Очевидна необходимость проведения гораздо большего числа исследований, посвященных опасности стратегического успеха ИБ и различным представлениям заинтересованных сторон об этом успехе! В данной статье исследуется процесс формирования уверенности путем рассмотрения некоторых моделей, которые использовались для определения, тестирования или консультирования по вопросам согласованности стратегий.
Исследование используемых моделей позволяет развить один из аспектов теории стратегии ИБ.
В данной статье я сосредоточился на этапе разработки концепции стратегического управления ИБ, а именно на процессе определения стратегии ИБ. Существует множество подходов к определению стратегии, слишком много, чтобы ссылаться на них, и, в любом случае, моя задача - поиск определенного соответствия, а не конкретного метода определения стратегии. Поэтому, хотя подходы можно классифицировать по-разному (Bergeron et aI, 1991; 0 'Brien, 1992), разумно использовать систему с грубой детализацией и желательно принять ту, которая использует знакомую терминологию (Robson, 1994(a)). Так, используя категории Эр! (1989), методы разработки стратегии ИБ делятся на три типа: "сверху вниз",
