"снизу вверх" и "изнутри наружу", причем каждый тип подразумевает под словом "последовательность" что-то свое.
Подходы, основанные на анализе "сверху вниз", подчеркивают необходимость убедиться в том, что бизнес-цели поддерживаются деятельностью ИБ (в качестве примера можно привести анализ критических факторов успеха, трансформацию набора стратегий, анализ стратегического воздействия);
Подходы к оценке "снизу вверх" подчеркивают необходимость использования сильных сторон (и избегания слабых) при определении приемлемой стратегии (примерные инструменты - анализ портфеля систем, аудит навыков, модель стадий зрелости Нолана (1979)); Инновационные подходы "изнутри наружу" подчеркивают необходимость творческого выявления и использования возможностей (в данном контексте нельзя говорить об инструментах как таковых).
ФОРМИРОВАНИЕ УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ С ПОМОЩЬЮ МОДЕЛЕЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
Процесс формирования уверенности заключался в поиске ключевых факторов при выборе метода определения стратегии ИБ, чтобы обеспечить последовательность. Первоначальные модели непредвиденных обстоятельств были одномерными. Приведем лишь два примера: ключевым фактором для достижения согласованности может быть этап разработки целей ИС (например, Silk, 1991) или организационный контекст использования ИС (например, Sullivan, 1985). В любом случае предполагается, что существует единственный оптимальный подход к достижению согласованности. Возможно, что все, кто разделяет одну и ту же цель ИБ (Silk, 1991, предлагает путь развития через эффективность, результативность, стратегическое преимущество к интегрированному портфелю), будут разделять один и тот же "лучший" подход к определению последовательной стратегии ИБ. В качестве альтернативы ответ может быть связан с влиянием ИБ и характером организации: если мы сможем понять и классифицировать, что ИБ значит для этой организации (Sullivan (1985) предлагает четыре категории: магистральная, традиционная, федеративная и комплексная), то мы сможем определить наилучший метод, с помощью которого можно добиться последовательности. Даже эти модели с одним измерением содержат этап или ячейку, которая является "неопределенной" или эклектичной и поэтому не может быть легко ассоциирована с уверенностью в едином наилучшем подходе к определению стратегии ИБ.
В конце 1980-х годов к моделям с одним контингентом присоединились многомерные модели, которые укрепляли уверенность в согласованности путем одновременного отражения нескольких отдельных вопросов для обеспечения широкой согласованности, как, например, многомерная модель Эрла (1989), направленная на одновременное решение трех вопросов:
- Каковы потребности бизнеса? Они показывают, что должна делать ИС.
Методы "сверху вниз" обеспечивают уверенность в последовательности, а "снизу вверх" - нет.
- Каковы возможности/позиции? Бизнес может быть построен на основе того, что может делать ИБ.
Шестой шаг 349
Методы "снизу вверх" обеспечивают уверенность в последовательности, а "сверху вниз" - нет. -
Каковы технологические возможности? Каждая область может изменить то, что делает другая
делает.
Ни анализ, ни оценка в полной мере не способствуют укреплению доверия - инновации
Необходимо.
Модель трех проблем утверждает, что доверие к процессу определения стратегии ИБ
может быть достигнуто только при использовании нескольких подходов к определению стратегии. Таким образом, все три вопроса решаются одновременно. Эрл (Earl, 1989) предполагает, что вопрос, который следует поставить во главу угла, зависит от характера отрасли, в которой работает организация (что включает в себя модель организационного контекста, упомянутую ранее), но также предполагает, что процесс определения стратегии имеет кривую обучения, и только на стадии "зрелости", достигаемой примерно через пять лет, можно учесть множество непредвиденных обстоятельств (что также включает в себя модель разработки целей ИБ). Таким образом, в совокупности можно сделать вывод о том, какая из трех проблем (и, соответственно, какой тип подхода к определению стратегии ИБ) является наиболее значимой:
Различные типы организаций;
Разное время для одной и той же организации.
Галлиерс (1991) рассматривает ту же проблему с несколько иной точки зрения и создает модель, представленную на рис. I. Эта модель показывает нам путь обучения к необходимости использования нескольких подходов к определению стратегии. Этот путь лучше всего проследить в виде трехмерной спирали, по которой стадия развития приводит к необходимости и умению использовать несколько подходов.
Уровень наших знаний об определении стратегий ИБ (в виде имеющихся моделей) достиг того, что мы признаем необходимость использования нескольких моделей или, по крайней мере, одной модели, включающей несколько измерений. Неизвестно, как управлять заключительным этапом, т.е. как свести воедино многочисленные показатели, которые неизбежно должны быть получены с помощью многомерных методов.
Разрешение противоречивых "подсказок
Мы пришли к тому, что нам необходимы многомерные подходы, чтобы чувствовать уверенность в том, что наша стратегия ИБ соответствует бизнесу. Однако то, что нам "говорят" из одного измерения, часто не совпадает с тем, что нам говорят из другого, и нам нужен способ разрешить эту проблему
Стратегические, направленные на достижение целей
Решение проблем
Эффективность
Реактивный - будущий
Расширенные ФГОС
ФГОС БСП
Реактивный - присутствует
Конкурентоспособность Проактивность
Эффективность Бизнес-ориентированность
Изолированный
- c?m~uter pan mg
Эффективные технологии
Эклектичный/ многообразный V Mode s
работа
Планы проектов
Различные сообщения превращаются в согласованную стратегию ИБ. Поэтому нам необходима модель, включающая заключительный, разрешающий этап. Название данной статьи - "Шестой шаг" - вытекает из примера, выбранного для того, чтобы показать, что необходимость разрешения противоречивых "подсказок" в настоящее время не рассматривается. На рис. 2 показан пример многомерного метода определения стратегии ИБ. Этот метод (взятый из Ward, 1987) был выбран потому, что он опирается на известные модели и является явно многомерным в своем моделировании опыта управления ИБ и приоритетов бизнес-требований, чтобы охватить как вопросы "снизу вверх", так и "сверху вниз". Метод дает свои рекомендации или подсказки, представляя последствия каждой модели с одним измерением в терминах шести связующих (или общих) стратегий ИБ Парсонса (1983). Использование набора типовых стратегий ИБ делает получение рекомендаций удобным. Ограничение наименования возможных результатов удобным шестичленным классификационным набором и, более того, наличие сокращенного названия для каждой возможной стратегии позволяет не рассеивать внимание, а сосредоточить его на сути рекомендаций. Важным аспектом этого метода является то, что он моделирует важность бизнеса, связанную с различными типами применения ИБ (McFarlan et ai, 1983, предлагают четыре категории: поворотные, стратегические, заводские и вспомогательные), и стратегические последствия этих различных типов важности. Таким образом, помимо подсказки общей стратегии ИБ, метод дает подсказку, какая общая стратегия соответствует любым значительным потребностям "особого режима", т.е. группам приложений ИБ, составляющим меньшинство. Операционные детали этого подхода выходят за рамки данной статьи, но рассматриваются в Robson(l994(b)).
Метод примеров определяет стратегию ИБ путем объединения ряда однодименсионных моделей, отражающих различные измерения согласованности. К ним относятся: 1 - Портера (1980); 2 - Макфарлана и др. (1983); 3 - Нолана (1979); 4 - Парсонса (1983). Метод показывает, как на основе модели каждого измерения отдельно построить стратегию ИБ (обозначенную на рис. 2 как блок 5). Что в этом методе не
