ТЕХНИКИ Выберите, что вы хотите сделать
Определить проект?
Глава 4: Декомпозиция и визуализация (контрольный список для начала работы, контрольный список для клиента, переопределение проблемы, анализ Венна)
Глава 5 : Генерация идей
Начните работу; составьте список, например, движущих сил, переменных, которые необходимо учитывать, показателей, важных игроков, исторических прецедентов, источников информации или вопросов, на которые необходимо ответить? Организовать, ранжировать, оценить или расставить приоритеты?
Глава 4: Декомпозиция и визуализация
Глава 5 : Генерация идей
Изучите и осмыслите данные; выясните, что происходит?
Глава 4: Декомпозиция и визуализация (хронологии и временные шкалы, сортировка, сетевой анализ, Mind Maps и Concept Maps)
Глава 5: Генерация идей (матрица перекрестного воздействия)
Объясните недавнее событие; оцените наиболее вероятный исход развивающейся ситуации?
Глава 7 : Выдвижение и проверка гипотез
Глава 8 : Оценка причинно-следственных связей
Глава 9 : Анализ вызовов
Мониторинг ситуации для раннего предупреждения о событиях или изменениях, которые могут повлиять на критические интересы; избежать неожиданности?
Глава 6 : Сценарии и индикаторы
Глава 9 : Анализ вызовов
Генерировать и проверять гипотезы?
Глава 7: Выдвижение и проверка гипотез
Глава 8: Оценка причинно-следственных связей (проверка ключевых предположений)
Оценить возможность обмана?
Глава 7: Формирование и проверка гипотез (анализ конкурирующих гипотез, обнаружение обмана)
Глава 8: Оценка причин и следствий (проверка ключевых предположений, ролевая игра, анализ Red Hat)
Предвидеть будущее?
Глава 6: Сценарии и индикаторы
Глава 7: Выдвижение и проверка гипотез (анализ конкурирующих гипотез)
Глава 8: Оценка причинно-следственных связей (проверка ключевых предположений, структурированные аналогии)
Глава 9: Анализ проблем
Глава 11: Поддержка принятия решений (Complexity Manager)
Бросить вызов своей собственной модели мышления?
Глава 9: Анализ проблем
Глава 5: Генерация идей
Глава 7: Выдвижение и проверка гипотез (диагностическое обоснование, анализ конкурирующих гипотез)
Глава 8: Оценка причинно-следственных связей (проверка ключевых предположений)
Видеть события с точки зрения противника или других игроков?
Глава 8: Оценка причин и следствий (проверка ключевых предположений, ролевая игра, анализ Red Hat)
Глава 9: Анализ проблем (анализ "красной команды", метод Дельфи)
Глава 10: Управление конфликтами
Глава 11: Поддержка принятия решений (матрица влияния)
Управлять конфликтующими ментальными моделями или мнениями?
Глава 10 : Управление конфликтами
Глава 7: Выдвижение и проверка гипотез (анализ конкурирующих гипотез, составление карты аргументов)
Глава 8: Оценка причинно-следственных связей (проверка ключевых предположений)
Оказывать поддержку руководителю, командиру, офицеру, планировщику или директору в принятии решения между альтернативными вариантами действий; делать практические выводы?
Глава 11: Поддержка принятия решений
Глава 10 : Управление конфликтами
Глава 7: Выдвижение и проверка гипотез (анализ конкурирующих гипотез)
1. Более полное обсуждение этой темы см. в Randolph H. Pherson, "Five Habits of the Master Thinker," Journal of Strategic Security 6, no. 3 (Fall 2013), http://scholarcommons.usf.edu/jss .
2. Дж. Скотт Армстронг, "Объединение прогнозов", в Принципах прогнозирования, под ред. J. Scott Armstrong (New York: Springer Science+Business Media, 2001), 418-439.
3. Первые три пункта взяты из книги Craig S. Fleisher and Babette E. Bensoussan, Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), 22-23.
4. Абрахам Маслоу, "Психология науки" (Нью-Йорк: Harper and Row, 1966). Похожая цитата приписывается Абрахаму Каплану: "Дайте ребенку молоток, и он внезапно обнаружит, что все, с чем он сталкивается, нуждается в ударах".
4.Декомпозиция и визуализация
Одно из самых очевидных ограничений, с которыми сталкиваются аналитики в своей работе, - это предельный объем информации, который большинство людей могут держать в голове и обдумывать одновременно. Представьте, что вам нужно принять сложное решение. Вы составляете список "за" и "против". Однако когда приходит время принимать решение, список может оказаться настолько длинным, что вы не сможете думать о нем одновременно, чтобы взвесить все "за" и "против". Это часто означает, что, обдумывая решение, вы будете колебаться, сосредотачиваясь сначала на плюсах, а потом на минусах, отдавая предпочтение сначала одному, а потом другому решению. А теперь представьте, насколько сложнее будет обдумать интеллектуальную проблему с множеством взаимодействующих переменных. Ограничения человеческого мышления затрудняют, если не делают невозможным, безошибочный анализ без поддержки некоторого внешнего представления частей проблемы, которая рассматривается.
Два распространенных подхода, позволяющих справиться с этим ограничением нашей рабочей памяти, - декомпозиция, то есть разбиение проблемы или вопроса на составные части, чтобы каждую из них можно было рассмотреть отдельно, и визуализация - размещение всех частей на бумаге или на экране компьютера каким-либо организованным образом, чтобы облегчить понимание того, как различные части взаимосвязаны. Фактически, все техники структурированного анализа используют эти подходы, поскольку экстернализация мышления является частью определения структурированного анализа. Однако для некоторых базовых техник декомпозиция проблемы для представления данных в организованном виде - это главный вклад, который они вносят в повышение эффективности анализа. Именно эти базовые техники будут описаны в данной главе.
Любая техника, позволяющая вывести сложный мыслительный процесс из головы аналитика на бумагу или экран компьютера, может оказаться полезной. Использование даже такой простой техники, как контрольный список, может быть чрезвычайно продуктивным. Рассмотрим, например, работу доктора Питера Проновоста, который хорошо известен своими исследованиями, подтверждающими, что простой контрольный список мер предосторожности снижает количество инфекций, смертность и затраты в больничных отделениях интенсивной терапии (ОИТ). Доктор Проновост разработал контрольный список из пяти стандартных мер предосторожности против инфекций, которые могут возникнуть, когда персонал отделения интенсивной терапии использует катетерные линии для подключения аппаратов к телу пациента в больничном отделении интенсивной терапии. Ежегодно в отделениях интенсивной терапии в США устанавливают пять миллионов таких линий, и национальная статистика показывает, что через десять дней 4 процента таких линий инфицируются. Инфекции происходят у 80 000 пациентов каждый год, и от 5 до 28 процентов умирают, в зависимости от того, насколько больной пациент был изначально. Месяц наблюдений показал, что врачи пропустили хотя бы одну из мер предосторожности более чем у трети всех пациентов.
Анализ - это разложение информации на составные части. Все, что состоит из частей, также имеет
