должном уровне, чтобы команда знала, чего от нее ждут.
Я научился этому в компании Philips, когда мне впервые пришлось создавать сердцебиение с нуля.
Когда мы начинали, вся команда была довольно молодой и не имела опыта управления проектами, поэтому мы наняли консультантов, которые помогли нам составить график. Они предложили разбить наши задачи на полдня. Команда оценила, сколько полудней потребуется для выполнения каждой части проекта, и мы разбили все месяцы, недели и дни, необходимые для выполнения каждой задачи. Затем мы составили подробные графики на 12-18 месяцев вперед с учетом индивидуальной загрузки каждого.
Это казалось вполне разумным. Мы одобрительно кивали консультантам. Отлично! У нас есть реальный график! Возможно, мы и вправду справимся! Пока мы не поняли, что:
Никто не может точно оценить свое время или все действия, которые ему придется выполнить.
Пытаться вникать в детали на таком большом расстоянии бесполезно. Что-то всегда испортит ваш план.
Мы тратили все свое время на составление расписания, спорили о том, что можно сделать за полдня, а что нет, и невозможно было увидеть весь лес сквозь полдерева.
Каждый раз, когда продукт менялся и эволюционировал, мы впадали в ступор. Вместо того, чтобы просто разобраться с изменениями, мы вынуждены были требовать от всех, чтобы они сказали нам, сколько полдня им потребуется для того, чтобы справиться с изменениями. Каждую неделю мы тратили часы на то, чтобы "проработать график" с каждым членом команды, вместо того чтобы действительно работать.
Через несколько месяцев мы отказались от этой системы. Больше никаких половинчатых дней. Мы разделили свое время на более крупные куски - недели, месяцы. Мы начали смотреть на наши проекты с макросъемки. И это позволило нам создать V1 Velo примерно за восемнадцать месяцев. Затем мы передали его, сверкающего и нового, в отдел продаж и маркетинга.
И они совершенно не знали, что с ним делать. Они никогда не видели его раньше. Они не знали, как его продавать, где его продавать, как его рекламировать. Они были на втором плане для нас, а теперь мы были на втором плане для них.
Мы выяснили, что у нас есть свой внутренний пульс, но никогда не синхронизировали его с другими командами. Никто не мог угнаться за нашим ритмом. Мы танцевали под свой ритм, уверенные, что все внимание приковано к нам, а наш партнер по танцам в другом конце комнаты получает пунш и думает об электробритвах.
Нам нужны были внутренние вехи в рамках проекта - регулярные контрольные встречи, на которых мы должны были убедиться, что все понимают, как развивается продукт, и могут развивать свою часть бизнеса вместе с ним. И чтобы убедиться, что продукт по-прежнему имеет смысл. Убедиться, что он по-прежнему нравится маркетингу. Понравился ли он продажам. Чтобы убедиться, что служба поддержки по-прежнему может его объяснить. Убедиться, что все знают, что именно они производят, и каков план запуска этого продукта.
Эти этапы замедляют работу в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге ускоряют всю разработку продукта. К тому же они делают продукт лучше.
И тогда, в конце концов, в один прекрасный день вы закончите. Или, по крайней мере, достаточно. И вы достигнете своего первого внешнего сердцебиения для V1.
Надеюсь, что все пройдет хорошо. Надеюсь, что миру это понравится. Надеюсь, они захотят еще, и за первым внешним ударом сердца последует другой. И еще один.
Как только вы перейдете от V1 к V2, темп внешних объявлений, а возможно, и конкурентов, начнет определять ваше внутреннее сердцебиение.
Только будьте осторожны.
Если вы создаете что-то цифровое - приложение, веб-сайт, программное обеспечение, - вы можете буквально в любой момент изменить свой продукт. Вы можете добавлять функции каждую неделю. Вы можете переделывать весь опыт раз в месяц. Но то, что вы можете, не означает, что вы должны это делать.
Сердцебиение не должно быть слишком быстрым. Если команда постоянно обновляет свой продукт, то клиенты начинают отключаться. Они не успевают узнать, как работает продукт, и уж тем более освоить его, как он вдруг снова становится новым.
Посмотрите на Google. Ее сердце бьется неровно, непредсказуемо. Это работает на них - в основном, иногда - но могло бы работать гораздо лучше. У Google, пожалуй, есть только одно большое внешнее сердцебиение в год - Google I/O, и большинство команд не утруждают себя согласованием с ним. Они обычно запускают все, что хотят, когда хотят, в течение года, иногда с реальным маркетингом, а иногда с простыми кампаниями по электронной почте.
Это означает, что они никогда не смогут связно рассказать клиентам обо всей своей организации. Одна команда делает то-то, другая - то-то, их сообщения либо дублируют друг друга, либо игнорируют очевидные возможности для создания повествования. И никто - ни клиенты, ни даже сотрудники - не успевает за ними.
Вам нужны естественные паузы, чтобы люди могли догнать вас, чтобы клиенты и рецензенты могли дать вам обратную связь, которую вы затем сможете интегрировать в следующую версию. И чтобы ваша команда могла понять, чего не понимает клиент.
Но нельзя и слишком замедляться. Сердцебиение компаний, работающих с атомами, а не с электронами, часто бывает слишком медленным. Потому что атомы - это страшно: вы не можете перезапустить атом.
Правильный процесс и время - это баланс: не слишком быстро и не слишком медленно.
Поэтому посмотрите на предстоящий год.
После того как вы запустили свой V1, в течение этого года от двух до четырех раз вы должны объявить о чем-то миру. Новые продукты, новые функции, новый дизайн или обновления. Что-то весомое, заслуживающее внимания людей. Неважно, большая у вас компания или маленькая; создаете ли вы оборудование или приложения, B2B или B2C - это правильный ритм для клиентов. Для людей. Больше анонсов или больших изменений - и вы начнете путать людей, меньше - и они начнут забывать о вас. Поэтому каждый год проводите как минимум один действительно крупный запуск и еще от одного до трех небольших запусков.
Раньше внешний пульс Apple громче всего бился на ежегодной конференции MacWorld в Сан-Франциско. Это событие определяло темп работы всей компании. Самые громкие анонсы всегда должны были происходить на MacWorld.
А MacWorld всегда проходил в январе.
Главная причина заключалась в том, что организаторы MacWorld были дешевы. Первая неделя года - самое недорогое время для аренды конференц-залов в Сан-Франциско, поскольку туристы и бизнесмены взяли паузу в поездках после праздничного ажиотажа. И в любом случае MacWorld был небольшим. В девяностые годы компания Apple
