находилась в плачевном состоянии, а ее клиентская база была крошечной, поэтому немногие приверженцы, посещавшие выставку, были технарями из Кремниевой долины, которые уже находились поблизости. Город Сан-Франциско был рад, что гики приезжают в январе, а более прибыльные весенние и летние дни остаются для более крупных конференций, которые привлекают больше иногородних.
Так прошел январь.
Но это означало, что каждый год Apple не могла взять отпуск на праздники. Абсолютно все должно было быть сделано к 1 января. Если вы работали в определенных командах Apple, то ваша семья просто смирялась с тем, что вы никогда не увидитесь с Дня благодарения до Нового года. Большинство команд появлялись только после MacWorld, изможденные, но торжествующие, щурясь и потирая глаза от солнечного света. Так продолжалось годами, годами и годами.
Пока, в конце концов, Стив Джобс не сказал: "К черту все это".
Он решил, что Apple достаточно сильна, чтобы пропустить MacWorld. Он установил новое сердцебиение.
Старое сердце билось, когда крупные анонсы делались на выставке MacWorld в январе, а менее масштабные релизы - на конференции Apple Worldwide Developers Conference (WWDC) в июне и затем снова в сентябре.
Но в основе новой концепции лежат небольшие анонсы в марте, затем большой успех на WWDC летом и еще больше небольших анонсов осенью.
Теперь у Apple так много поводов для разговоров, что анонсы происходят в марте, июне, сентябре и октябре, как раз перед праздниками.
Но не январь. Никогда не январь. Они хорошо усвоили этот урок.
К сожалению, не всегда можно контролировать свое сердцебиение. Иногда оно базируется вокруг чужой конференции. Иногда оно вращается вокруг чужих продуктов.
Долгое время компьютеры Macintosh зависели от прихоти IBM, Motorola и Intel - производителей процессоров. Если задерживался новый процессор, то задерживались и новые компьютеры Mac. Именно поэтому Macintosh так долго выбирал процессоры Intel - они были наименее ненадежными из всех. Но даже Intel не была предсказуема на 100%, и любое незначительное изменение в их графике вызывало бесконечную волокиту и перенастройку со стороны Apple.
Невозможно было создать стабильное сердцебиение для покупателей Mac или разумный ритм для команды Apple, если бы они полагались на процессоры Intel. Поэтому, подобно тому как Стив решил самостоятельно составлять расписание анонсов, в конце концов он решил, что Apple необходимо производить собственные процессоры.
Только так можно было сделать мир предсказуемым.
И нет ничего, что люди любили бы больше, чем предсказуемый мир.
Нам нравится думать, что мы не зависим от расписания, что мы можем в любой момент сбросить оковы привычки, но большинство людей - существа рутинные. Их успокаивает знание того, что будет дальше. Она нужна им для планирования своей жизни и своих проектов.
Предсказуемость позволяет вашей команде знать, когда она должна работать вниз головой, а когда - смотреть вверх, чтобы свериться с другими командами или убедиться, что она все еще движется в правильном направлении.
Предсказуемость позволяет не начинать каждый раз с нуля, а кодифицировать процесс разработки продукта. Она позволяет создать живой документ с контрольными точками, этапами, графиками и планами, который обучает новых сотрудников и учит всех: Вот как мы это делаем. Это основа для создания продукта.
В конечном счете, эта предсказуемость - то, благодаря чему вы действительно уложитесь в срок.
Нарушения ритма внешнего сердцебиения следует избегать любой ценой, но иногда это все равно происходит. Что-то сломается. Что-то займет больше времени, чем все ожидали. Это почти всегда происходит с V1, когда вы начинаете с нуля, пытаясь разобраться во всем сразу.
Но как только вы наладите процесс и сможете наконец вывести V1 за дверь, сердцебиение может успокоиться. Оно может стать ровным.
И когда вы отправляете V2, вы действительно успеваете вовремя. И все - ваша команда, ваши клиенты, пресса - почувствуют ритм.
Глава 3.6 Три поколения
Шутка гласит, что для того, чтобы добиться успеха в одночасье, нужно двадцать лет. В бизнесе это скорее шесть-десять лет. Поиск соответствия продукта и рынка, привлечение внимания клиентов, создание готового решения, а затем и получение прибыли всегда занимают больше времени, чем вы думаете. Как правило, требуется создать не менее трех поколений нового, разрушительного продукта, прежде чем он начнет приносить прибыль. Это справедливо для B2B и B2C, для компаний, которые строят из атомов, электронов или и того, и другого, для совершенно новых стартапов и совершенно новых продуктов.
Следует помнить, что существует три стадии рентабельности:
1. Не приносит отдаленной прибыли: В первой версии продукта вы все еще тестируете рынок, испытываете продукт, пытаетесь найти своих покупателей. Многие продукты и компании умирают на этом этапе, так и не заработав ни цента.
2. Экономия на единице продукции или валовая прибыль: Надеемся, что с помощью V2 вы сможете получать валовую прибыль с каждого проданного продукта или с каждого клиента, подписавшегося на вашу услугу. Следует помнить, что фантастической удельной экономики недостаточно для создания прибыльной компании. Вы все равно будете тратить кучу денег на ведение бизнеса и привлечение клиентов с помощью продаж и маркетинга.
3. Бизнес-экономика или чистая прибыль: При использовании V3 у вас есть возможность получать чистую прибыль с каждой проданной подписки или продукта . Это означает, что выручка от продаж превышает затраты на ведение бизнеса, и компания в целом приносит прибыль.
Причина, по которой достижение валовой прибыли занимает так много времени, а получение чистой прибыли - еще больше, заключается в том, что обучение требует времени. Для вашей компании и ваших клиентов.
Ваша команда должна выяснить, как найти продукт/рынок, подходящий для V1, затем исправить продукт и правильно продвинуть его на рынок для более широкой аудитории с помощью V2, и только после этого вы можете сосредоточиться на оптимизации бизнеса, чтобы он был устойчивым и прибыльным с помощью V3.
А клиентам нужно время, чтобы почувствовать вас. Подавляющее большинство людей не являются "ранними последователями" - они не будут сразу же пробовать что-то новое. Им нужно время, чтобы привыкнуть к идее, почитать отзывы, спросить у друзей, а потом подождать, пока выйдет следующая версия, потому что она, возможно, будет еще круче.
* * *
Помню, как в 1992 или 1993 году я ходил по залам General Magic и читал книгу Джеффри Мура "Пересекая пропасть". Многие из нас читали ее, обсуждали, отмечали, насколько она верна, хотя мы все глубже и глубже погружались в пропасть, и становилось очевидно, что нам никогда не выбраться.
Пропасть" - это яма, в которую могут провалиться компании, если обычные люди, а не только ранние
