последователи, не будут покупать их продукт. Сегодня это называется поиском соответствия между продуктом и рынком.
Книга Crossing the Chasm познакомила мир со знаменитым графиком Customer Adoption Curve, приведенным ниже. Суть ее довольно проста: небольшой процент покупателей бросится покупать новый продукт раньше времени, независимо от того, насколько хорошо он работает, - им просто нужна новейшая разработка. Однако большинство клиентов подождет, пока продукт не начнет работать, и пока не будут отработаны все его недостатки.
Рис. 3.6.1
Джеффри Мур в своей книге "Пересекая пропасть" впервые определил, когда разные люди открыты для новых продуктов. Но это еще не вся история. Очень важно также понять, где на этой диаграмме окажутся V1, V2 и V3 вашего продукта и как это изменит то, на чем вы сосредоточитесь - на разрушении, доработке или бизнесе.
Для кого это
V1
V2
V3
Новаторы и ранние последователи.
Раннее большинство.
Позднее большинство и отстающие.
Это люди, которым очень нравится то, чем вы занимаетесь, - они могут быть фанатами техники, одержимы технологиями или просто очень любят ваше пространство. Они эмоционально реагируют на все новое и классное и покупают его, прекрасно понимая, что оно, скорее всего, будет глючить.
Это законодатели моды. Они следят за первыми последователями и, прежде чем решиться на покупку, прочтут несколько обзоров. Они ожидают, что ошибки продукта будут устранены, что будет обеспечена достойная поддержка клиентов, что будет легко узнать о продукте и приобрести его.
Это все остальные - массовые покупатели, ожидающие совершенства. Они купят только явного победителя на рынке и не будут мириться с трудностями.
Продукт
V1
V2
V3
По сути, вы отправляете свой прототип.
Вы исправляете то, что испортили в V1.
Вы совершенствуете и без того отличный продукт.
Затраты на привлечение клиентов будут очень высокими; некоторые функции, которые вы действительно хотели получить, будут отсутствовать; маркетинг, продажи и поддержка клиентов будут работать не совсем корректно; у вас не будет необходимых партнерских отношений; и вы все еще будете выяснять, что вы сделали не так.
На этом этапе вы уже знаете, в чем заключаются ваши проблемы и как их устранить - как неожиданные, неизбежно возникающие после запуска, так и те, которые вы упустили в первый раз. V2 обычно быстро наступает после V1, потому что вы так быстро узнали много нового, и вам не терпится перенести все это в следующее поколение.
Вы должны уделять меньше внимания продукту, а больше - бизнесу и оттачиванию всех точек соприкосновения с клиентом на протяжении всего жизненного цикла.
Аутсорсинг против строительства собственными силами
V1
V2
V3
Выяснение ситуации и аутсорсинг.
Начните внедрять новые технологии внутри компании.
Закрепление внутренней экспертизы и выборочный аутсорсинг небольших проектов.
У вас небольшая команда, поэтому вы вынуждены передавать на аутсорсинг множество функций - маркетинг, PR, HR, юридические услуги. Это позволит вам двигаться быстро и многое сделать, но это дорого и не масштабируется.
Вы берете все, чему научились у сторонних команд, с которыми работали для V1, и начинаете наращивать эти мышцы у себя. Ваши команды и уровень экспертизы растут.
Определенные ключевые внутренние команды будут сосредоточены на наиболее важных дифференцирующих факторах вашего бизнеса. Это может означать, что они занимаются брендингом, юридическим сопровождением или тем, что наиболее важно для вашей компании. По мере роста этих команд и расширения их деятельности они снова начинают привлекать аутсорсинг, но только для выполнения конкретных, небольших задач, которые находятся под пристальным контролем внутренней команды.
Продукт
V1
V2
V3
Соответствие продукта рынку.
Прибыльный продукт.
Прибыльный бизнес.
На самом деле это означает, что продукт должен быть достаточно качественным, чтобы доказать, что для него есть рынок, и тогда вы сможете преодолеть пропасть.
Если вы не можете доказать, что хотя бы ранние последователи будут покупать ваш V1, то вам придется вернуться к чертежной доске и начать все сначала.
На этом этапе вы расширите рынок, начнете прорабатывать все новые этапы пути клиента и, возможно, даже будете зарабатывать немного денег на каждом продукте - но, скорее всего, недостаточно для покрытия расходов.
Если в V2 вы достигли валовой рентабельности, то в V3 вы можете стремиться к чистой рентабельности. В это время вы начинаете вести переговоры с партнерами о заключении более выгодных сделок, оптимизируете службу поддержки клиентов и канал продаж, а также приобретаете новые виды носителей информации для маркетинга. Надеюсь, что в конце концов вы наберете достаточный объем, чтобы начать снижать цены и действительно зарабатывать реальные деньги. В V3 у вас есть шанс сделать все правильно - и продукт, и компанию, и бизнес-модель.
Но это еще не вся история. Если вы не понимаете, каким образом принятие клиентов связано с развитием продукта и компании, вы упускаете очень важную часть головоломки.
После того как компаниям удается найти соответствие между продуктом и рынком, они могут начать фокусироваться на прибыльности. Предприятия, которые строят на атомах, ориентируются на COGS - стоимость проданных товаров. Помимо прямого труда, основное, на что они тратят деньги, - это собственно производство продукции. Поэтому для достижения рентабельности им необходимо снизить затраты на производство продукции.
Компании, которые строят на электронах, ориентируются на CAC - затраты на привлечение клиентов. Помимо прямых трудозатрат, они тратят деньги на продажу и поддержку своего продукта.
Компании, которые строят как на атомах, так и на электронах, должны беспокоиться о COGS и CAC, но, как правило, следует сосредоточиться на одном из них. Сначала нужно избавиться от COGS, а затем перейти к CAC. Создайте продукт, а затем добавьте услуги.
И несмотря на многочисленные различия между атомами и электронами, аппаратным и программным обеспечением, есть одна вещь, которая одинаково властвует над обоими: время.
Независимо от того, что вы создаете, достижение прибыльности займет больше времени, чем вы думаете. Вы почти наверняка не заработаете денег на V1. Вам придется переделывать себя по меньшей мере три раза. Иногда гораздо больше.
И даже если ваши сроки сократились - даже если вы только запускаете приложение, - вашему продукту все равно придется научиться ползать, а затем ходить, прежде чем он сможет работать. Это может занять столько же времени для приложения или сервиса, сколько и для запуска оборудования. Требуется время, чтобы развиваться и меняться, реагировать на отзывы клиентов, сделать каждый пункт на пути клиента таким же сильным, как и сам продукт. А
