покупателям еще нужно время, чтобы узнать о вас, попробовать ваш продукт и решить, что он того стоит. Им нужно время, чтобы пройти кривую принятия продукта.
iPod потребовалось три поколения и три года, прежде чем он вышел на рентабельную экономическую эффективность.
Та же история с iPhone. Первая версия была предназначена только для ранних пользователей - у нее не было 3G, не было магазина приложений, и наша модель ценообразования была неправильной. Стив никогда не хотел, чтобы телефон субсидировался, он хотел, чтобы все знали его реальную цену, чтобы они могли оценить его должным образом, и он также хотел получать долю от тарифного плана передачи данных". Но iPhone было суждено преодолеть пропасть - он нравился всему миру. Им просто нужно было, чтобы мы уточнили детали, прежде чем они его купят.
Но преодоление пропасти не является гарантией, даже если речь идет о любимых продуктах. А реально заработать деньги гораздо сложнее.
Конечно, с развитием Интернета новые бизнес-модели бросают вызов этому общепринятому мнению. Тем не менее многие компании - Instagram, WhatsApp, YouTube, Uber - прошли через пять, десять и более поколений, прежде чем поняли, как зарабатывать деньги. Многие другие до сих пор этого не сделали. Причина, по которой убыточные компании продолжают существовать, заключается в том, что они располагают огромным пулом венчурного финансирования или были приобретены еще более крупными технологическими компаниями. Они сосредоточились на поиске соответствия между продуктом и рынком и создании пользовательской базы и решили, что итерации бизнес-модели позволят им заработать деньги позже. Но это работает не для всех. Он предполагает стремительное погружение в пропасть, а затем долгое, неспешное движение к прибыльности за счет огромного капитала. Это может погубить компанию так же фатально, как и падение в пропасть на первом шаге.
Несколько лет назад крупные города мира наводнили компании по совместному использованию скутеров и велосипедов. Казалось, что они появились повсюду. И подход был именно таким - эти компании стремились занять как можно большую долю рынка, чтобы приобрести клиентов.
У них было достаточно капитала, чтобы просто скупать любые мотоциклы, которые они могли купить, и расширяться, расширяться, расширяться.
Но они так и не смогли сделать его прибыльным. Они не смогли добраться до V2 или V3. К тому времени, когда они начали разбираться с этим, у них закончились деньги - бесконечный бассейн иссяк.
Сейчас появляются компании второго и третьего поколений, производящие скутеры и велосипеды, но они используют совершенно иной подход, наблюдая за гибелью своих предшественников. Они очень избирательно подходят к выбору рынка сбыта и выбирают правильные атомы - невероятно прочные велосипеды и скутеры. Они с осторожностью относятся к тому, куда тратят деньги, и досконально изучают экономику единицы продукции.
Подобная лазерная фокусировка на нескольких ключевых отличительных элементах - гораздо более вероятный путь к достижению цели, чем разбрасывание широкой сети и надежда на лучшее.
На первых порах компания Tesla была настолько сосредоточена на самом автомобиле - а на самом деле только на нескольких его частях, - что почти ничего другого не имело значения. У компании практически отсутствовала поддержка клиентов - не было никого, с кем можно было бы поговорить по телефону. Поэтому, если у вашей Tesla возникали проблемы, они просто приезжали к вам домой и увозили ее. Вы оставались без машины и думали, что делать дальше.
К счастью, в Кремниевой долине, где базируется компания Tesla, много энтузиастов и технологов. Мой друг купил один из самых ранних автомобилей Tesla Roadster - V1. Это был фактически электрифицированный Lotus, еще не полностью переработанный с нуля, но в нем была одна из основных функций Tesla: рекуперативные тормоза. Каждый раз, когда вы нажимали на тормоза, автомобиль использовал двигатель в качестве генератора для зарядки аккумулятора.
Проблема заключалась в том, что мой друг жил на вершине горы. Он поднимался на гору и подключал машину к сети на ночь, а когда утром спускался обратно, тормоза едва работали. Оказалось, что он не смог зарядить Tesla на 100 процентов - при спуске с горы он держал ногу на тормозе и перегружал батарею. Чтобы предотвратить аварию, компании Tesla пришлось исправить алгоритмы торможения и зарядки.
Но мой друг был по определению "ранним последователем" - он любил свой Roadster. Даже если он проводил больше времени в мастерской, чем на дороге. Даже когда он начал просто звонить инженерам напрямую, когда у него возникали проблемы.
Ранние пользователи знают, что в V1 никто не сможет сделать все правильно. Никто даже не сможет воплотить в V1 все, что изначально планировалось для V1. Продукт и клиентская база развиваются и растут с каждой итерацией, и на каждом этапе возникают различные риски, проблемы и инвестиции. Никто не может справиться со всеми этими проблемами одновременно. Ни в стартапе, ни в крупной компании.
Поэтому и вы, и ваши сотрудники, и ваши клиенты должны иметь правильные ожидания. И инвесторы тоже.
Слишком много людей ожидают прибыльности продукта и бизнеса сразу после запуска. Когда я работал в компании Philips, я наблюдал, как большинство новых категорий продуктов и бизнесов на их платформе отменялись - даже те продукты, которые были почти готовы к выпуску. Построены. Протестированы. Сделаны. Они умирали на лозе, потому что высшее руководство защищало себя. Любой руководитель, приходящий в команду, всегда хотел получить практически гарантию того, что новые продукты будут приносить деньги. Они требовали, чтобы им заранее показали, что экономика подразделения и бизнеса продукта обоснована. Но это было невозможно.
Они просили нас предсказывать будущее почти со стопроцентной уверенностью. Они просили доказать, что ребенок может пробежать марафон еще до того, как научится ходить.
Эти ребята мало что знали о детях. Еще меньше они знали о том, как создать новый бизнес.
Именно поэтому так много проектов на Kickstarter провалились. Они думали: "Если я сделаю это за $50 и продам за $200, то заработаю деньги. Моя компания будет успешной". Но компании работают не так. Прибыль в $150 улетучивается с каждым новым офисным креслом, с каждой страховкой сотрудников, с каждым звонком в службу поддержки и рекламой в Instagram. Пока вы не оптимизируете бизнес, а не только продукт, вы никогда не сможете построить что-то долговечное.
Рис. 3.6.2
С каждым поколением продукт становился все более изящным, тонким и менее дорогим. Скачок от V1 к V2 можно увидеть в самом продукте. Когда мы выпустили первое поколение, это был самый современный, прекрасно выполненный термостат на рынке. Как только
