ТАБЛИЦА 5.4. Управление капиталом удержания
Ситуации, в которых капитал бренда значит очень много
♦ Когда выгоды, которые потребитель ассоциирует с программой лояльности, существенно выше денежной стоимости программы. Например, если количество баллов, которые я получил по программе часто летающих пассажиров, растет, это означает, что я становлюсь ближе к проведению моего отдыха в Париже.
♦ Когда аудитория, ассоциирующаяся с товаром или услугой, столь же важна, как сам товар или услуга. Например, членство в группе Harley-Davidson Owners Group [H.O.G.] для меня так же важно, как и обладание мотоциклом Harley.
♦ Когда взаимоотношения обучающего типа между потребителем и компанией порождает сильную связь. Например, я продолжаю взаимодействовать с XYZ Investment Swrvices, так как их финансовые консультанты понимают, каковы мои инвестиционные приоритеты.
♦ Когда требуются какие-то усилия, чтобы перестать получать услуги. Например, мне необходимо приложить усилия, чтобы не ходить в клуб, где некоторые члены «балуются травкой».
Ключевые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить, сколько ваших потребителей интересует капитал удержания
♦ Нужны ли программы лояльности в вашей отрасли?
♦ Чувствуют ли потребители себя «членами» вашего сообщества?
♦ Сообщают ли потребители о своей привязанности к вашему бренду?
♦ Можно ли через какое-то время узнать необходимую информацию о ваших потребителях и на основе ее индивидуализировать ваши взаимоотношения с ними? Осознают ли ваши потребители, что их расходы на переход к другой компании будут высокими?
♦ Важны ли для вас продолжающиеся взаимоотношения с потребителями?
Ключевые вопросы, которые необходимо задать, чтобы оценить, насколько успешно вам удается работать с капиталом удержания
♦ Воспринимают ли потребители, что вы предлагаете им лучшую программу лояльности в вашей отрасли?
♦ Являетесь ли вы в отрасли лидером по программам предоставления специальных преимуществ и обслуживания для ваших лучших потребителей?
♦ В какой степени ваши потребители знают и понимают, как им лучше вести с вами бизнес?
♦ Воспринимают ли потребители вас как лидера с точки зрения объединения сообщества?
♦ Поощряете ли вы диалог с вашими потребителями?
Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 95—111 and Katherine N. Lemon , « What Drives Customer Equity? » Marketing Management, Spring 2001, p. 23 .
Измерение потребительского капитала: подход Руста Разумеется, конечная цель возрастающих капиталов ценности, бренда и/или удержания – увеличить потребительский капитал. Поэтому вам необходимо иметь начальный показатель потребительского капитала, чтобы знать, вырос ли он после ваших действий. Как отмечалось выше, наши гуру в области потребительского капитала используют в качестве такого показателя пожизненную ценность потребителя. У каждого из гуру есть собственная формула для вычисления пожизненной ценности. Например, формула, предложенная Рустом, приведена в табл. 5.5.
ТАБЛИЦА 5.5. Формула для вычисления пожизненной ценности
Примечание: чтобы получить больше информации о формуле Руста, предлагаемой для вычисления потребительского капитала, см. статью технического характера « Driving Customer Equity: Linking Customer Lifetime to Strategi c Marketing Decisions», Working Paper, Report №. 01-108 ( Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2001 ). Эту статью можно заказать из Marketing Science Institute по адресу: 1000 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02138, номер телефона 617-491-2060, веб-сайт www.msi.org.
Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon , Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 165.
Помимо уточнения формулы для вычисления пожизненной ценности, одним из реальных вкладов Руста является формулирование некоторых трудностей, с которыми маркетологи сталкиваются при определении истинной пожизненной ценности потребителей. Наиболее важными из них являются следующие три: 1) влияние «переключений на конкурентов» на оценки показателей удержания потребителей; 2) влияние горизонтов планирования на уровень пожизненной ценности и степени ее точности при вычислениях; 3) влияние новых участников на рынке и реакции на это конкурентов. Давайте более подробно разберем каждую из этих трудностей.
Влияние «переключений»
Руст отмечает, что при обычном вычислении пожизненной ценности потребителя, пример которого мы привели в предыдущей главе, показатели удержания потребителей, как считается, остаются одними и теми же в разных учетных периодах. Как вы помните, в примере Mary Anne’s Closet из предыдущей главы, из 10 тысяч потребителей, оставшихся после первого года, магазин сохранил 3000, или 30 %, за второй год и 900 (9 %) за третий год. Все расчеты делались при допущении, что если Mary Anne’s Closet терял потребителя, то этот потребитель уходил навсегда. Однако Руст подвергает сомнению достоверность этого допущения. Он приводит результаты исследования, которое позволяет высказать предположение, что вместо того, чтобы считать все 100 % потребителей лояльными или все 100 % нелояльными, в реальной жизни многие из них демонстрируют «покупательскую полигамность». Другими словами, они разделяют свою лояльность между несколькими различными брендами. Например, они могут покупать в одно и то же время 70 % бренда А, 20 % бренда В и 10 % бренда С. Если речь идет о категории бизнес-потребителей, они могут принять решение распределить свои закупки среди ряда разных поставщиков, что поможет им добиваться более выгодных условий при переговорах о цене и избежать зависимости от единственного продавца.
Так как потребители часто демонстрируют указанное полигамное поведение, Руст подчеркивает, что вы занижаете значения ценности своих потребителей, если исходите из слишком упрощенного допущения, что коэффициент удержания является постоянным и что, если потребители однажды вас покинули, то покинули навсегда. Чтобы скорректировать это допущение и получить более точную картину пожизненной ценности потребителя, наши гуру утверждают: вам необходимо получить в ходе исследования не только вероятность того, что потребитель, который купил у вас в период А, купит у вас и в период В, но и вероятность того, что потребитель, который ушел от вас к конкуренту в период В, вернется к вам снова в период С. Можно выразить эту идею более кратко: чтобы получить более точную пожизненную ценность для каждого вашего потребителя, необходимо разработать оценки так называемой «доли кошелька», то есть доли бизнеса каждого вашего потребителя, которую вы, скорее всего, получите от него за каждый анализируемый период (месяц, год и т. д.).
