Влияние горизонта планирования Оценки пожизненной ценности потребителя или группы потребителей вычисляются за заданный временной период или, как многие предпочитают его называть, «горизонт планирования». Например, в предыдущей главе мы показали типовое вычисление для Mary Anne’s Closet, охватывавшее три года (горизонт планирования составлял три года). Очевидно, утверждают наши гуру, чем длиннее ваш горизонт планирования, тем выше пожизненная ценность, поскольку если число лет взаимодействия увеличивается, то растет и пожизненная ценность. Поэтому вы получите более точное значение пожизненной ценности, если выберете более продолжительный горизонт планирования. К сожалению, утверждает Руст, чем дальше в будущее уходят ваши планы, тем сильнее на ваши вычисления влияет ставка дисконтирования. В инфляционной экономике продажи в достаточно отдаленном будущем могут иметь небольшую или даже нулевую стоимость, так как коэффициент дисконтирования становится очень высоким. В экономике с низким уровнем инфляции коэффициент дисконтирования незначительный, и будущие продажи могут оказать существенное влияние на значение пожизненной ценности. Поэтому возникает задача – определить, что, скорее всего, произойдет с экономикой, если рассмотреть достаточно продолжительный временной горизонт.
Наша точка зрения
Если вы полагаете, что кто-то из нас обладает значительными возможностями по предугадыванию будущего, просто вспомните о всех прогнозах, которые мы все делали по поводу экономики США в конце 1990-х.
Влияние конкуренции Большинство вариантов вычислений пожизненной ценности исходит из допущения статической конкуренции. Считается, что завтрашними соперниками будут те, кто с вами конкурирует и сегодня. Такое допущение, пишет Руст, обладает некоторыми преимуществами, так как иногда лучше всего считать, что будущее будет очень сильно походить на прошлое. Но всегда целесообразно помнить, утверждают наши гуру, что такое допущение может оказаться для вас ловушкой, из-за чего ваши вычисления пожизненной ценности в лучшем случае будут заслуживать лишь того, чтобы их отправить в мусорную корзину. Прежде всего на вашем рынке могут появиться новые участники. Предположим, вы управляете авиакомпанией и что в один не очень прекрасный для вас день вы обнаруживаете, что Southwest Airlines приняла решение обслуживать некоторые из тех же маршрутов, по которым вы уже летаете. Однако ваши неприятности на этом не заканчиваются: вам стало известно, что ваши конкуренты узнали, что вы делаете для роста вашего потребительского капитала, и начинают делать то же самое. Для этого они нанимают гуру по потребительскому капиталу и начинают сами наращивать капиталы ценности, бренда и / или удержания.
Понимание факторов потребительского капитала и действия с учетом этого
Руст соглашается, что капитал ценности, капитал бренда и капитал удержания важны для всех структур бизнеса. Однако, считает он, их важность далеко не равноценна. В некоторых компаниях и отраслях самое сильное влияние на потребительский капитал оказывает капитал ценности. В других доминирует капитал бренда. А есть и такие, где в качестве основного рычага выступает капитал удержания. Если вам необходимо добиться максимальной потребительской рентабельности, то есть максимизировать потребительский капитал, вам необходимо знать, куда лучше всего инвестировать свои доллары, выделенные на маркетинг. Руст предлагает четырехэтапный процесс, который, по его мнению, необходимо использовать при принятии таких решений.
Этап № 1: разберитесь в том, какими являются связи ваших потребителей с вашей организацией
Ваш первый шаг предусматривает проведение обзоров, организацию заседаний фокус -групп, консультирование с экспертами отрасли и собеседование с вашими сотрудниками, чтобы определить относительную важность капитала ценности, бренда и удержания ваших потребителей. Для этого вам потребуется задавать вопросы, вроде тех, которые перечислены в табл. 5.2, 5.3 и 5.4. Основываясь на полученных ответах, вы должны вкладывать относительно больше маркетинговых долларов в ту составляющую, которая сильнее всего влияет на ваш общий потребительский капитал.
Руст отмечает, что в разных отраслях значимы в первую очередь разные факторы капитала. Скажем, в авиационной отрасли наиболее важен капитал бренда, за которым следует капитал удержания, а капитал ценности является замыкающим. В прокате автомобилей на первое место выходит капитал удержания, за которым следует капитал ценности, а капитал бренда оказывается последним. Фактически капитал ценности примерно в 4 раза более важен в отрасли проката автомобилей, чем в авиационной отрасли.
Этап № 2: определите, что является наиболее важным для ваших потребителей по каждой составляющей капитала
На этом этапе вы должны идентифицировать конкретные виды деятельности, выполняемые вами, чтобы повысить капиталы ценности, бренда и удержания. Руст высказывает предположение, что вы должны задать себе, помимо прочего, следующие вопросы: «Что влияет на капитал ценности? Какие компания предпринимает (или нет) действия, влияющие на воспринимаемую потребителем ценность ее товаров и услуг? Какие действия можно предпринять для улучшения воспринимаемой ценности? Что влияет на капитал бренда? Что усиливает ассоциации потребителя с этим брендом? Что влияет на капитал удержания? Какие программы в настоящее время используются для того, чтобы повысить степень взаимосвязи потребителя с компанией? Как лучшие потребители компании воспринимают такие программы? Что еще могло бы упрочить привязанность потребителей к компании?» В каждом случае вы стремитесь получить ответы на указанные вопросы, что позволяет предложить конкретные действия, которые помогут вам повысить капитал ценности, бренда и / или удержания.
Этап № 3: сопоставьте показатели вашей компании с результатами ваших основных конкурентов
По мнению Руста, будет недостаточно, если вы просто будете знать, каковы результаты вашей компании по параметрам капитала ценности, бренда и удержания; вам также следует знать, каковы в этом отношении результаты у ваших соперников. Если вы можете выявить соперника с самыми высокими значениями капиталов ценности, бренда и / или удержания в вашей отрасли, то можете сопоставить свои значения с показателями лидера и определить не только то, что вам необходимо улучшить, но и финансовые выгоды от такого совершенствования. Это можно сделать, если вы вычтете потребительский капитал вашей компании из потребительского капитала структуры бизнеса, имеющей самые высокие значения капитала ценности, бренда или удержания. Например, если для потребительского капитала вашей компании наиболее важный фактор – капитал ценности, вы можете проанализировать следующее вычисление финансовой выгоды в результате улучшения капитала ценности до уровня лидера отрасли:
