глубоко копнуть, но при этом не сильно утомительные для участников, потому что темп стратсессии, как правило, очень высокий. По этой причине третий день обычно существенно ниже по продуктивности, чем первый и второй. Кроме того, после первого дня у участников есть возможность «переспать» со своими мыслями и докрутить на второй день то, что не успели, и накидать еще идей.
У нас нет типовых сценариев стратсессий — они всегда разрабатываются под конкретного клиента. Наше принципиальное отличие — у нас не фасилитация (ведение команды к цели), а консультационно-экспертный формат с предварительным глубоким погружением в бизнес и рынок. Проводя стратсессии, я выступаю одновременно как фасилитатор, консультант и эксперт в сфере маркетинга и развития бизнеса. За счет этого решения быстрее находятся, качественнее обосновываются, эффективнее продаются руководству и быстрее внедряются в жизнь.
Страшный сон модератора стратсессии — ни одной новой идеи и ни одного нового решения задач или проблем у участников. Это значит, что инструменты, зашитые в сценарий, не позволили копнуть глубоко, посмотреть сверху и расширить/изменить угол обзора. Именно поэтому при выборе инструментов и методик, используемых во время стратсессии, важно опираться на два момента. Первый — включать часть методик, которые привыкли использовать в компании (например, SWOT-анализ). Второй — использовать не просто модные методики, а те, которые при последовательном использовании обязательно приведут к достижению целей, поставленных перед стратсессией. Даже при всей моей любви к трендвотчингу далеко не в каждую стратсессию я его добавляю в качестве задания.
Тем не менее можно выделить основные инструменты, которые могут использоваться на стратсессиях с разными клиентами:
• широко известные стратегические инструменты — PESTEL-анализ и SWOT-анализ (см. главу 13);
• стратегические матрицы BCG или McKinsey — для работы с разными товарными категориями, брендами, направлениями, бизнес-единицами и др.;
• сценарное планирование — формирование сценариев развития ситуации (внешней среды, рынка и др.) с оценкой вероятности реализации каждого сценария (см. главу 14);
• формирование видения компании через… лет — «какой будет / какой мы хотим видеть нашу компанию в будущем, если/когда…» (с учетом ключевых факторов влияния на бизнес);
• экспресс-аудит — с использованием чек-листов № 1–5 или блоков вопросов из чек-листа № 7 (см. главу 9);
• Customer development и шаблон ценностного предложения А. Остервальдера — при необходимости глубокой проработки потребителей (глава 11, «Исследования потребителей»);
• шаблон бизнес-модели А. Остервальдера — при необходимости корректировки существующей бизнес-модели или разработки бизнес-модели нового проекта/стартапа (глава 10);
• матрица 5 сил Портера — для оценки изменения ситуации на рынке с точки зрения ключевых факторов (сил), снижающих доходность ведения бизнеса;
• конкурентные карты рынка — отражение конкурентного расклада на рынке с определением возможных дальнейших траекторий движения ключевых конкурентов по этой карте;
• списки открытых вопросов, ответы на которые нужно найти — например, можно выбрать вопросы из чек-листа № 3 и на их основе провести стратегическую сессию (здесь хорошо работают мозговые штурмы и фасилитационные сессии) (глава 9);
• разработка мини-группами концепций новых продуктов или проектов (в специальном шаблоне, глава 10) с защитой (презентацией) концепций перед всеми участниками стратсессии;
• формирование дорожных карт достижения целей — визуализация в виде схемы;
• голосования — участники голосуют карточками (стикерами, которые крепятся на нужное поле флипчарта) или поднятием руки за идеи или решения;
• шаблоны (как правило, таблицы), заполняя которые участники будут находить ответы на вопросы и систематизировать информацию (см. примеры во всех разделах части 3);
• инструменты трендвотчинга (глава 10);
• не нужно бояться «давайте поиграем», если речь идет о запуске креативного процесса; на деловых играх и стратсессиях в Ленинградской областной торгово-промышленной палате (я председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию) мы не раз использовали лего, каждый раз получая очень интересные решения и благодарности от участников;
• групповые и индивидуальные задания — важно чередовать форматы работы во время стратсессии, чтобы участники не устали и имели больше возможностей высказать свое мнение.
Далее будут приведены два укрупненных сценария стратсессий, отталкиваясь от которых вы сможете разработать свои сценарии.
Шаг 5. Сформировать команду участников и выбрать место проведения стратсессии
Рекомендуемое количество участников — 10–20. Такое количество легко модерируется, у каждого есть возможность высказаться и быть услышанным, при разбивке на три-пять групп каждая группа успевает презентовать свои результаты выполнения заданий и получить обратную связь от команды (остальных участников стратсессии).
Основной состав команды стратсессии — топ-менеджеры и руководители подразделений (генеральный директор, директор по маркетингу, HR-директор, коммерческий директор, IT-директор, финансовый директор, руководитель отдела закупок, главный технолог, руководитель логистики и др.) и ключевые сотрудники — эксперты в своих сферах (большой опыт и высокая эффективность работы), способные внести свой вклад в стратегическое развитие бизнеса (бренд-менеджеры, продакт-менеджеры, менеджеры по продажам, IT-специалисты, технологи, R&D-специалисты и др.).
У нас был опыт проведения однодневной стратсессии на 70 человек, которых мы разбивали на десять команд. Для качественной работы потребовались сомодератор, ассистент, помогавший решать технические и организационные вопросы команд, а главное — основательная подготовка сценария, заданий и инструкций для команд. В итоге мы успели решить все поставленные задачи и отошли от тайминга всего на 30 минут.
Частый вопрос — должен ли собственник принимать участие в стратсессии?
Если он «играющий тренер» (одновременно и генеральный директор), его участие обязательно в качестве полноценного участника. При этом нужно учесть его стиль управления — если у него есть привычка давить авторитетом и настаивать на своем мнении, важно на старте проговорить, что в какие-то моменты он будет просто слушателем, чтобы команда могла высказаться. А собственник может подытоживать работу по конкретным этапам или всей стратсессии в целом с учетом мнения команды.
Если собственник слабо погружен в работу компании, рекомендуется его участие как наблюдателя или эксперта с небольшим погружением, а также очень желательно приветственное слово с обозначением целей компании и его ожиданий от ее развития, а также подведение итогов.
Независимо от погружения собственника в бизнес, его участие всегда важно. Для команды это подтверждение его заинтересованности в поиске направлений развития бизнеса и путей решения стратегических задач, а также возможность напрямую пообщаться с ним, высказаться о наболевшем или задать вопросы, если в рабочем процессе не всегда есть такая возможность. Действительно, собственник не знает — да и не должен знать — обо всем, что происходит в компании. Участие в стратсессии для него — это возможность понять лучше и свою компанию, и свою команду, посмотрев на некоторые вещи под другим углом зрения.
Как показывает практика, лучше проводить стратсессию на нейтральной территории — в конференц-зале отеля, в загородном отеле или в коворкинге, оборудованных всем
