каналы продаж и др.).
• Оценка изменений (срок внедрения, затраты, влияние на продажи и др.).
• Разделение изменений на операционные и стратегические.
• Формирование плана внедрения изменений (краткосрочный подробный план и стратегический план крупными мазками).
Изменения в процессах
• Имеющиеся проблемы в процессах.
• Влияние этих проблем на достижение целей, стоящих перед компанией или подразделением.
• Процесс «как есть» (фиксация процесса).
• Выявление проблем и их причин на каждом этапе процесса.
• Предложения по улучшению/повышению эффективности процесса.
• Оценка предложений (прежде всего с точки зрения «предложение — влияние на достижение» стоящих перед компанией или подразделением целей).
• Новый процесс («как будет»).
Ниже приведены примеры двух программ стратегических сессий на 8–16 часов без детализации и указания тайминга, поскольку у каждой компании они будут свои.
Пример сценария (программы) стратегической сессии № 1: поиск направлений развития бизнеса на основе имеющихся компетенций
Стратсессия опирается на имеющиеся у бизнеса компетенции и подходит для решения следующих задач:
• понять, на какие из имеющихся компетенций может опираться компания при дальнейшем развитии и в условиях меняющейся внешней среды;
• определить компетенции, которых не хватает для работы в новых условиях;
• найти новые направления, на которых компания сможет зарабатывать;
• определить ядро клиентов, на которых нужно сделать ставку в ближайшие годы;
• определить клиентов, которые еще не охвачены;
• скорректировать позиционирование и конкурентные преимущества компании;
• сформулировать стратегическую цель и стратегию компании.
Ниже приведены этапы проведения стратсессии, рассчитанной на 8–16 часов.
Этап 1. Формирование списка компетенций компании в переводе их на язык клиентов
На этом этапе осуществляется констатация факта и пока не выявляется, каких компетенций не хватает. Также на первом уровне появится предварительная группировка клиентов.
Перед началом заполнения шаблона участники стратсессии определяют список блоков компетенций. Самый простой вариант — по функционалу (маркетинг, производство, сервис и др.), но лучше подвести участников к конкретным вариантам группировки компетенций.
Результат: ключевые компетенции компании.
Шаблон для заполнения
Этап 2. Составить путь клиента, привязав к каждому этапу пути основные компетенции проекта
Путь составляется для групп клиентов, выявленных на первом этапе, и на основе составленного списка компетенций. Сначала проводится группировка клиентов, затем выбираются приоритетные для проработки две-три группы клиентов.
Шаблон для заполнения
Результат этапа: приоритетные группы клиентов, перечень недостающих компетенций и возможные дополнительные группы клиентов.
При более глубокой проработке каждая компетенция сравнивается с тем, что есть у конкурентов, и определяется ее уникальность.
Этап 3. Определить, на чем зарабатывает и может зарабатывать компания
На этом этапе идет проработка продуктов (товаров и услуг), которые может предлагать компания.
Сначала на основе этапа 2 заполняется матрица, позволяющая увязать между собой разные группы клиентов и компетенции компании, переведенные в плоскость конкретных продуктов (услуг), которые она может предлагать клиентам.
Шаблон для заполнения
Затем каждый продукт оценивается с точки зрения маркетинга и продаж.
Шаблон для заполнения
Финально каждый продукт оценивается с точки перспектив развития.
Шаблон для заполнения
Этап 4. Формулировка стратегии и плана действий компании на конкретный год
На основе предыдущих этапов формулируется стратегия компании и составляется план действий.
• Стратегическая цель на три — пять лет.
• Формулировка стратегии (направление развития компании на три — пять лет).
• Цель на текущий (будущий) год.
• Формулировка позиционирования (на базовом уровне).
• Уточнение бизнес-модели (при необходимости).
• Ключевые группы клиентов (текущий или будущий год).
• Ключевые группы клиентов (на три — пять лет).
• Ключевые продукты (текущий или будущий год).
• Ключевые продукты (на три — пять лет).
• Ключевые конкурентные преимущества.
Шаблон для заполнения (план действий на год)
Пример сценария (программы) стратегической сессии № 2: поиск идей для новых продуктов
Стратсессия опирается на предварительные исследования и результаты трендвотчинга и подходит для решения следующих задач:
• глубокая проработка участниками стратсессии внешней среды;
• получение четкого представления, как меняется поведение потребителей;
• поиск идей для новых продуктов, проектов и стартапов;
• формирование концепций новых продуктов и бизнес-моделей новых проектов и бизнесов;
• выбор идей для запуска.
Ниже приведены этапы проведения стратсессии. Она рассчитана на 16 часов.
Во время сессии вы можете как рассматривать компанию в целом, так и выбрать конкретную сферу, направление или проект внутри компании, для которых вы будете выполнять задания.
Важно: участники должны, в случае их разделения на группы, на протяжении всей стратегической сессии работать в одних и тех же группах.
Этап 1. Тренды, которые оказывают и будут оказывать влияние на компанию в ближайшие годы
На основе представленных обзоров трендов (делаются предварительно самостоятельно или с привлечением исследовательской компании) и собственного опыта сформируйте список ключевых трендов, определяющих развитие рынка на ближайшие три — пять лет (не менее десяти трендов).
Шаблон для заполнения
Важно: формулируйте тренды максимально конкретно. Например, не «цифровизация», а конкретный тренд, присущий вашей компании, товарной категории, направлению и т. п.
Этап 2. Оценка изменений в поведении потребителей
Опишите, как меняется поведение ваших потребителей, и предложите десять идей, какие именно товары, услуги и проекты (новые проекты, направления, стартапы и др.) компании могут быть им интересны в ближайшие три года:
• вчера — 2018–2019 годы (до пандемии);
• сегодня — 2020–2023 годы (пандемия + текущая внешняя ситуация);
• завтра — 2023–2025 годы (текущая внешняя ситуация).
Шаблон для заполнения
В зависимости от компании могут рассматриваться потребители в целом или в разбивке по продуктам, брендам или сегментам. В этом случае рекомендуется выполнять задание в разбивке на мини-группы.
Список идей (не менее десяти).
Этап 3. Анализ конкурентов и best practice
Составьте список из 10–15 конкурентов и best practice (российские и зарубежные, подробно о них см. главу 12, «Отстройка от конкурентов»), анализ которых наиболее важен/интересен для компании. В разбивке на мини-группы проработайте каждую компанию:
• как она отреагировала на происходящие во внешней среде изменения;
• какие инструменты, подходы и идеи может использовать ваша компания в своем развитии и операционной деятельности;
• что есть у вашей компании, но, в отличие от конкурентов и best practice, вы не умеете это продавать или не считаете это важным (конкурентные преимущества, особенности бизнеса и т. п.);
• какие новые товары и услуги ваша компания может ввести в ассортимент?
Если участники стратсессии готовы выйти за
