для него идей и решений.
У внешнего модератора обязательно должен быть опыт проведения именно стратегических сессий, желательно для компаний того же уровня (охвата рынка, размера бизнеса, рыночной позиции и др.).
Есть мнение, что модератор обязательно должен иметь опыт работы с компаниями той же сферы. Однако если у модератора за спиной десятки стратсессий для компаний из разных сфер, этот его разносторонний опыт может оказаться гораздо более полезным для компании.
Попросите модератора рассказать о его кейсах и показать примеры сценариев проведенных стратсессий. Пара сценариев помогут понять, какие инструменты использует модератор, насколько основательно он готовится к стратсессиям (может быть сценарий крупными мазками на одну страницу, а может быть детальный на пять страниц), как сценарий соответствует целям и задачам стратсессии, на что модератор делает упор и др.
Попросите рассказать, как модератор будет готовить сценарий стратсессии. Если после краткого обсуждения он присылает сценарий, или у него большой опыт и он умеет очень качественно снимать запрос (особенно при наличии опыта в консалтинге и в бизнес-тренингах), или он предложит один из уже разработанных им для других компаний сценариев, который не обязательно будет наилучшим образом соответствовать запросам вашей компании.
Хорошо, если модератор — эксперт в сфере маркетинга и стратегического развития, будучи действующим директором по маркетингу или консультантом. Это позволит ему помогать команде быстрее прийти к решению задач не только за счет модерации, но и за счет экспертной поддержки.
Важно совпасть с модератором по ценностям и личностно. Это существенно увеличивает шансы сработаться и эффективно провести стратсессию.
Избегайте модераторов с «короной на голове», которые займут снисходительную позицию по отношению к участникам или будут самоутверждаться за их счет (подтверждать самим себе право носить корону).
Сценарий проведения стратегической сессии
Для проведения стратегической сессии вы можете использовать любые вопросы, приведенные в этой книге. Если не знаете, с чего начать, обратите внимание на вопросы ниже, которые подходят всем компаниям и могут использоваться даже в формате блица (15–20 минут для командного поиска ответов на вопрос), например во время совещаний.
• Все вопросы из чек-листа № 3 (глава 9).
• Вопросы из SWOT-анализа (сильные и слабые стороны) (глава 13).
• Как изменились наши потребители? Что у них сейчас «болит»?
• Как пересмотреть ассортиментную матрицу с учетом изменений в поведении потребителей?
• Какие ассортиментные «хвосты» пришла пора отрезать?
• Что из нашего ассортимента «сарафанится» лучше всего?
• Что мы раньше не предлагали своим потребителям, а сейчас нужно/можем предложить?
• Какую ценность, отличную от конкурентов, мы даем / можем давать своим потребителям?
• Что о нас говорят/думают наши конкуренты? почему они считают именно так?
• Чего наши конкуренты ждут от нас в этом году и в горизонте трех — пяти лет?
• Какие коллаборации в сфере продвижения мы можем реализовать?
• Какая у нас фактическая воронка продаж? Все ли возможности мы задействуем на каждом этапе?
• Какие мероприятия мы можем провести, чтобы наладить диалог с потребителями?
• Какие PR-активности и инфоповоды нам стоит реализовать, чтобы повысить известность и укрепить доверие потребителей?
• Из чего состоит наша экспертиза?
• Что позволяет нашей компании быть успешной/эффективной? Благодаря чему мы добились успеха?
• Насколько устойчивы и сильны наши конкурентные преимущества?
• Какие наши прошлые победы и успехи уже не так весомы, как раньше?
• Какой мы хотим видеть нашу компанию через пять или десять лет? В чем ее отличие от того, какая она сейчас?
• С какого первого шага нам нужно начать движение к желаемому образу компании?
• Где мы теряем время, упуская возможности и снижая скорость развития компании?
• Каким образом мы можем быстро заработать денег («быстрые» деньги)?
• Какие новые проекты/продукты помогут нам максимально задействовать свою экспертизу («длинные» деньги)?
• Какие проекты, которые у нас когда-то не взлетели, стоит попробовать реанимировать?
• Какие проекты и активности стоит завершить или приостановить, поскольку они размывают стратегические приоритеты компании (перестали соответствовать стратегическим намерениям)?
• Каким активностям и проектам стоит придать ускорение?
• Если нарушатся (вновь нарушатся) цепочки поставок, но закупки найдут аналоги, как быстро мы перезапустим ассортимент? Будут ли изменения очевидны для потребителей?
• Где мы буксуем с точки зрения проверки гипотез, тестирования идей и принятия решений? Почему мы не Аgile?
• Кто в нашей компании мозг (генератор идей), двигатель (реализатор) идей и тормоз (о них часто «разбиваются» идеи)? Как мы можем на них опереться в развитии нашей компании (речь о подразделениях и конкретных сотрудниках)?
• Какие наши ценности и особенности корпоративной культуры могут нам помочь сделать прорыв на рынке?
Ниже приведена логика проведения стратегических сессий по нескольким конкретным темам.
Поиск идей для развития
• Обзор внешней среды за прошлый период (ситуация в стране, рынок, конкуренты, потребители и др.).
• Вызовы и возможности следующих периодов (тренды и прогнозы).
• Итоги работы компании за прошлый период.
• Итоги работы конкретных подразделений или сотрудников (при необходимости).
• Поиск идей для развития и сохранения устойчивости бизнеса.
• Оценка и выбор идей для реализации.
• Упаковка идей в возможные решения.
• Оценка решений и выбор решений для реализации.
• Планирование действий по реализации решений.
Поиск решений задач и проблем
• Суть проблемы или задачи.
• Срок давности (как давно есть проблема или задача?).
• Причины появления задачи или проблемы.
• Уже использованные варианты решения задачи или проблемы (в том числе что сработало, а что нет).
• Риски нерешения задачи или проблемы и потери, которые несет компания из-за нерешения.
• Варианты решения задачи или проблемы (приходящие «в лоб»).
• Варианты решения задачи или проблемы, если посмотреть на нее под другим углом (с точки зрения рисков, глазами потребителей или партнеров и др.).
• Оценка решений (сроки, затраты, сложность реализации и др.).
• Выбор решения.
• План действий по реализации решения.
Отстройка от конкурентов
• Проблемы и задачи, связанные с конкурентами.
• Список конкурентов и критерии их отнесения к таковым.
• Группировка конкурентов (если она нужна).
• Слабые стороны компании (в чем уступает конкурентам?).
• Конкурентные преимущества компании (в чем она сильнее конкурентов?).
• Опыт, который можно перенять у конкурентов (что компания может взять от конкурентов?).
• Наложение поведения потребителей на результаты работы на предыдущих этапах (критерии выбора, предпочтения, мотивация, страхи и т. д.).
• Формулировка конкурентных преимуществ компании, при необходимости корректировка позиционирования (все в плоскости важных для потребителей критериев, а не глядя на компанию изнутри).
• План действий по транслированию преимуществ и позиционирования (что нужно изменить или внедрить?).
Изменения в работе с потребителями
• Цель стратсессии (почему важно и нужно проработать тему?).
• Портрет потребителей (целевая аудитория компании).
• Изменения в поведении потребителей под влиянием трендов и внешней ситуации.
• Действия конкурентов (как конкуренты отреагировали на эти изменения?).
• Изменения, которые может внедрить компания (ассортимент, коммуникации,
