рамки своей сферы бизнеса, рекомендую в качестве best practice использовать компании из рейтингов самых дорогих брендов или компаний мира. Например, рейтинги Forbes, Interbrand или Brand Finance. В этом случае желательно выбирать для анализа бренды (компании), максимально далекие от сферы бизнеса компании. В этом случае участникам нужно не только понять рецепты успеха мировых лидеров, но и найти то, что у них можно взять для своей компании. Это позволяет посмотреть на свой бизнес под другим углом и, оттолкнувшись от принципиально других сфер бизнеса, найти для него зоны роста и идеи для развития. Например, что может взять b2b-компания у крупнейшей мировой сети кофеен? Или что производитель продуктов питания может «скопировать» у мировых лидеров рынка смартфонов?
Этап 4. Оценка идей
Формируется список из идей новых продуктов (товаров и услуг), которые были сгенерированы на предыдущих этапах. С помощью чек-листа проводится экспресс-оценка каждой идеи по десятибалльной шкале.
Ниже приведен чек-лист для оценки идей.
* — Если идея на данный момент не соответствует целям, но имеет высокие баллы по другим критериям, рекомендуется выставить ее на общее обсуждение.
** — Если идея дает возможность быстро «снять сливки» с рынка, ее также рекомендуется вынести на общее обсуждение.
Для дальнейшей работы выбираются идеи, набравшие наибольшее количество баллов. Остальные идеи могут быть доработаны после стратегической сессии.
Этап 5. Маркетинговая упаковка идеи
Выбранная идея описывается с помощью приведенного ниже шаблона.
Расширенная версия шаблона для глубокой проработки идей, а также шаблон бизнес-модели А. Остервальдера для описания бизнес-моделей приведены в главе 10.
Этап 6. Презентация концепции нового товара или услуги
Группы презентуют результаты своей работы над маркетинговой упаковкой, на выступление дается пять минут и десять минут — на обсуждение.
Презентация должна отвечать на следующие вопросы:
• ключевые тренды, определяющие развитие рынка;
• описание идеи (нового товара, услуги или проекта);
• соответствие идеи (нового товара, услуги или проекта) изменениям в поведении потребителей;
• вклад идеи нового товара, услуги или проекта) в решение текущих задач и стратегическое развитие компании;
• причины, по которым новый товар, услуга или проект должны быть запущены;
• изменения в головах, произошедшие у участников по итогам стратегической сессии.
Этап 7. Подведение итогов
На этом этапе фиксируется полный список идей, предложенных во время стратегической сессии, касающихся как компании в целом, так и новых продуктов. Товары и услуги, прошедшие успешную защиту их концепций при согласовании с собственником и генеральным директором, после окончания стратсессии передаются в работу (детальная проработка концепции и расчет экономической эффективности).
Заключение
Друзья, вот вы и подошли к последним страницам этой книги. Я благодарна вам за время, которое вы провели за чтением, внедрением рекомендаций и проработкой ваших целей и задач.
Мне бы очень хотелось, чтобы по итогам прочтения книги вы вынесли не только много практической пользы, но и несколько ключевых идей.
Российские бизнес и маркетинг существенно отличаются от зарубежных. Это требует адаптации зарубежных подходов, технологий, бизнес-моделей и идей к российским реалиям.
Российский бизнес рос и развивался в сложные времена, поэтому у нас есть достаточно большой запас устойчивости, адаптивности и умения справляться с трудностями. Именно по этой причине мы проходим кризис за кризисом и умудряемся расти тогда, когда все ожидают мучительной смерти российской экономики.
Бизнес разрушают не столько внешние потрясения, сколько его реакция на них. По причине этого во многом именно от владельца бизнеса и топ-менеджмента зависит судьба компании — прежде думать, потом действовать с опорой на команду.
Внутри каждой неопределенности и каждого кризиса можно найти точки опоры и зоны роста — сначала внутренние, потом внешние, в виде «окон возможностей».
Из любого хаоса рано или поздно появляется структура. Если внутренним хаосом можно управлять, внешнему хаосу нужно время, чтобы раскрыться и начать переход в новую упорядоченную систему (структуру). Именно на этапе формирования новой структуры у открытых к изменениям и росту компаний появляются наилучшие возможности (покупка конкурентов, переключение на себя потребителей, доступ к ранее ограниченным ресурсам и др.).
Наличие четких целей или хотя бы видения в сложных внешних условиях позволяет бизнесу двигаться вперед, использовать открывающиеся возможности, сохранять приоритеты и мотивировать команду.
Прошло время типовых решений, пришло время экспериментов, Agile и быстрой реакции на изменения при условии обязательного просчета как рисков реализации (действий, проектов, идей и др.), так и их нереализации. Так что, если нашли интересную идею, не теряйте времени — просчитывайте, прописывайте и пробуйте.
Все бизнесы очень разные, но их проблемы и задачи очень схожи, поэтому есть универсальные инструменты, которые при их небольшой адаптации к особенностям конкретных рынков и компаний помогут находить решения. Приведенные в книге шаблоны, которые также можно скачать по QR-кодам, формы и чек-листы можно и нужно дорабатывать — это основа, на которую вы можете накладывать свои уточнения и дополнения.
Чтобы что-то поменять в компании, не обязательно приглашать дорогостоящих консультантов. В большинстве случаев команда может справиться самостоятельно, если будет использовать проверенные инструменты, шаблоны, чек-листы и др. Консультантов стоит приглашать тогда, когда нужен глубокий экспертный опыт, взгляд на бизнес со стороны или когда команда зашла в тупик.
Широко откройте глаза, наблюдайте за конкурентами и зарубежными игроками, изучайте своих потребителей, отслеживайте тренды — всегда держите руку на пульсе рынка. Это поможет вам поймать волну и эффективно развиваться даже в условиях жесткой конкуренции и нестабильности (падения) доходов ваших потребителей.
И главное — если вам сложно, нет понимания, куда и как двигаться дальше, нужны помощь и поддержка, не варитесь в этом в одиночестве. Отраслевые сообщества, бизнес-клубы, деловые тусовки, профессиональные ассоциации — за последние несколько лет бизнес-сообщество сплотилось и всегда готово протянуть руку помощи. А если вам нужна именно моя помощь, вы всегда можете найти меня в соцсетях или по контактам, указанным на сайте «Лаборатории трендов».
Об авторе
Елена Пономарева — кандидат экономических наук, член Гильдии маркетологов, основатель и генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов». Председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию Ленинградской областной торгово-промышленной палаты (ЛОТПП). Бизнес-тренер, ведущая стратегических сессий, наставница предпринимателей и топ-менеджеров. Постоянный эксперт телеканалов и спикер почти 300 деловых и отраслевых мероприятий, автор более 250 статей в СМИ, ведет колонки в Forbes и РБК. Автор трех книг по маркетингу: «Trendwatching. Как найти идеи для создания и развития
