день должно заноситься не менее 300 контактов.
Теперь, если задачу будет выполнять сотрудник, после постановки задачи нужно применить прием «Повтори». Дальше поговорим о сотрудниках.
Блок 2. Люди
Какими квалификацией и навыками должен обладать сотрудник, способный выполнить поставленную задачу? Будет ли иметь первостепенное значение при подборе сотрудника его образование или прежде всего потребуются навыки работы с компьютером? Важны ли усидчивость и уровень самоменеджмента?
Вернемся к нашему примеру. Кто он, специалист по вводу данных в систему? Пол, возраст, место жительства имеют значение? Опыт работы? Какими личными и профессиональными качествами он должен обладать? Все зависит и от выполняемой работы, и от среды, куда вы помещаете человека. Естественно, пятидесятилетней интеллигентной учительнице в отставке может быть некомфортно в коллективе двадцатилетних айтишников-мужчин.
Поэтому выбираем три основополагающих качества:
• владение компьютером (работа с CRM-системой);
• усидчивость (300 контактов в день);
• высокий уровень самоменеджмента (возможно, удаленная работа).
«Пляшем» от базового функционала. Выясняем, кто статистически чаще всего обладает нужными качествами, и ищем по этим признакам.
Самое бесполезное объявление по поиску персонала, как я уже упоминал, – это «Ищу продавца». Кто должен на него отреагировать? Что ему предстоит продавать? Лишь определив четкие критерии, по сути нарисовав портрет работника, вы сможете не только грамотно описать вакансию, но и эффективно выстроить взаимосвязь с остальными блоками «звезды». Например, подобрать оптимальную систему стимулирования для сотрудника. Портрет может стать основой должностной инструкции, а вернее ее частью.
Кстати, начать можно с названия должности. Оно, естественно, должно отражать суть выполняемой работы и может даже стать элементом системы стимулирования вашего сотрудника. Как? Рассмотрим пример.
Кейс № 16. Как набирать сотрудников и создавать оперативный резерв
Можно подумать о создании собственных курсов. К примеру, в нашем туристическом агентстве мы создали учебный центр по подготовке турменеджеров. Набирали группу 15–20 человек, за плату учили по нашим стандартам, лучших приглашали к нам работать. А поскольку месяц они уже отучились, период адаптации практически сводился к нулю. И уже на входе мы имели готовых менеджеров, обученных по нашим стандартам и уже компенсировавших расходы на обучение! Так, кстати, мы начали свой образовательный бизнес, который тоже работает до сих пор.
Блок 3. Система стимулирования
В главе 1 я уже приводил этот пример. Колесо мельницы, ослик, погонщик. Впереди у ослика морковка, позади погонщик с палкой. Это и есть внешние стимулы. Забавно, но stimulus в переводе с латыни – это и есть остроконечная палка погонщика. К слову, я как руководитель предпочитаю морковки. Так вот, наши внешние стимулы должны точно попадать во внутренние мотивы сотрудника. А ослик хочет вкусно покушать и не желает получить палкой по спине. Это и есть его мотивы. Наша задача как руководителей – определить эти мотивы у каждого сотрудника и сформировать оптимальную систему стимулирования, которая бы им соответствовала.
В «звезде» организационного дизайна блок «Система стимулирования» позволяет сонастроить деятельность людей с основными направлениями развития компании. Здесь важно осознать несколько моментов.
Стимул – это не только деньги
Если вы изначально измеряете людей цифрами, вы сразу идете в сторону тупика. По моему опыту, формула «стимул = только деньги» работает максимум недели две, потом у сотрудника наступает стадия привыкания, плавно перетекающая в стадию «хочу больше». То есть через 14 дней даже большая зарплата может перестать его стимулировать в полной мере. Он еще не получил ее, а она его уже «не греет»! Как вам такое?
Поэтому в систему стимулирования помимо денежного вознаграждения за выполненную работу могут входить и нематериальные элементы. Например, элементы корпоративной культуры, медицинское страхование, компенсация расходов на мобильную связь и ГСМ, оплата питания или посещения спортзала, возможность обучения и саморазвития и т. д. Для одних важны прозрачность системы карьерного роста в компании или система поощрения лучших в стиле «доски почета». Для других – комфортные условия работы, например высококачественное офисное кресло. Все это внешние стимулы, которые обеспечивает непосредственно организация.
Высший пилотаж – способность руководителя влиять на внутренние мотивы индивида: удовлетворенность от достижения результатов, чувство значимости выполняемой работы, самоуважение. Для этого можно объяснить сотруднику, что он должен делать, какова его роль в компании, четко сформулировать его функционал и задачи. Большую часть этих задач можно реализовать при помощи должностной инструкции. О ней мы поговорим чуть позже, а сейчас вернемся к нашему примеру.
Итак, что может стимулировать нашего сотрудника, занимающегося заполнением CRM? Премия в зависимости от объема выполненной работы? Удобное офисное кресло и современная кофеварка в офисе? Простая похвала? Вот наша версия.
• Деньги: платим 5 рублей за каждый качественно занесенный контакт. Если работа будет выполнена за два месяца вместо трех, сотрудник получит дополнительное вознаграждение. Оговорить заранее.
• Условия труда: хороший компьютер (не тормозит), удобное кресло, чай-кофе за счет компании.
• Моральный климат: зарплата белая, вокруг приветливые коллеги, руководитель каждый день хвалит и говорит комплименты.
В качестве основы вполне подойдет. При формировании системы стимулирования важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными стимулами, степенью формализации, а главное – периодически проводить мониторинг эффективности. Система стимулирования не высечена в граните, она нуждается в постоянном совершенствовании и изменении. Но и здесь необходимо соблюдать баланс.
Блок 4. Бизнес-процессы
Бизнес-процессы – еще один блок «звезды» оргдизайна. Процессы – любой поток работы, который переходит от одного сотрудника к другому либо от одного структурного подразделения к следующему. Иными словами, это определенный алгоритм или последовательность операций, которые связывают работу всех структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование компании в целом. Это и процессы принятия решений, и обмен информацией, процессы планирования и контроля, обработки и хранения документов и т. д.
Вспомните главу 2: сколько бизнес-процессов можно насчитать в ресторане? На первый взгляд кажется, что их максимум три, но на деле даже в самой маленькой столовой, по оценке экспертов, их минимум 86! В производственной компании еще больше, при этом любой процесс можно разбить на более мелкие, а те, в свою очередь, – на микропроцессы.
Кейс № 17. Турагентство «Индиго»: разработка стандартов
Свои первые стандарты деятельности, описывающие бизнес-процессы, мы подготовили в 2009 году для нашего туристического направления. Времени ушло немало (три-четыре месяца), но и результат получился отменный.
1. Период поиска и адаптации новых менеджеров сократился с трех месяцев до одного.
2. Снизилась текучка среди персонала. Люди четко понимали, что от них требуется, и у них были ответы на большинство вопросов.
3. И главное – выручка на каждого сотрудника выросла на 54%! А значит, выросла и наша прибыль.
Корпоративные стандарты работы туристического
