агентства «Индиго» выглядят так, как показано на рис. 8.2. На мой взгляд, это необходимый минимум.
Рис. 8.2. Корпоративные стандарты
Пробежимся по стандартам туристического агентства.
1. Инструкция по работе с инструкцией. Коротко рассказываем, для чего и что нужно и где это искать.
2. Миссия – заезженный термин, но она нужна. У нас все просто: мы продаем радость и предвкушение, а не путевки. Полезен раздел «Преимущества и отличия от других турагентств», чтобы подчиненные не придумывали ответ на вопрос: «А почему я должен покупать у вас?»
3. Сервисный стандарт. Работа с клиентом – основа любого бизнеса.
4. Работа с договором тоже важна. Уговаривать клиента можно бесконечно, но через три встречи он должен подписать договор. Как этого добиться? Читаем стандарт!
5. Как работать с деньгами. Как принять наличные средства? Пробить чек? Инкассация в банк? Расчеты по безналу? Работа с терминалом? Безопасность и материальная ответственность? Все в этом стандарте.
6. Какие скидки и кому имеет право делать менеджер? А как их избежать или минимизировать? Когда мы объяснили менеджерам, что, делая скидку свыше 5 тыс. руб. при комиссии с одной сделки в 10 тыс. руб., они наносят компании убыток, многие не поверили: «Это же всего 5% от стоимости тура в 100 тыс. руб. А в других агентствах скидки 20%!» Пришлось провести полный курс по ценообразованию через себестоимость и показать, что такие агентства убыточны.
7. Крайне полезный раздел – борьба против скидок и т. д. Вообще возражений у клиентов множество: дорого, у конкурентов дешевле, дайте скидку и т. д. У нас есть ответы, разработанные опытными турменеджерами и профессиональными психологами. Конечно, они не дают стопроцентной гарантии, но точно увеличивают ваш финансовый результат.
8. Рефлексию никто не отменял. Помните, что приобрести нового клиента более затратно, чем удерживать постоянного. А удержать можно даже после отрицательного отзыва. Как? Читаем соответствующий стандарт!
9. А вот и наша CRM-система: учимся работать и работаем только в ней. Когда мы начали внедрять ее в 2009 году, сотрудники взвыли и наперебой доказывали, что вся эта автоматизация неудобная и только увеличивает трудозатраты. Готовьтесь, это будет у 80% персонала. Возможны открытый саботаж или итальянская забастовка. Успех зависит только от вашей воли как руководителя и от личного примера. А то, что это повысит эффективность вашего бизнеса (а следовательно, и прибыль), несомненно. Кстати, когда я в качестве эксперимента через полгода после внедрения CRM отрубил ее на сутки, сотрудники снова взвыли, но теперь они требовали ее включить (ведь с ней, оказывается, удобнее и эффективнее!).
10. Изучение отельной базы (кстати, тут ошибка в названии в нашем документе). Каждый менеджер уже через месяц должен знать минимум 200 отелей в пяти основных странах. Дальше больше.
11. Нарушения технологии. Какие действия предпринимаем?
12. Чрезвычайные ситуации. Они бывают разные: задымления, неадекватные товарищи (особенно осенью и весной) и т. п. Как действовать? Ничего не надо придумывать, все описано в соответствующем стандарте.
13. Нормативка: как же без нее. Читаем, применяем, обновляем.
14. Учиться, учиться и еще раз учиться. В том числе инфотуры и семинары от операторов. Это не право, а обязанность сотрудника. Например, «тяжелейшая» командировка на Бали или Канары для изучения отельной базы, естественно, за счет компании.
15. Кто поможет быстро стать эффективным менеджером? Конечно же, наставник. Особенно в первые три месяца. А потом и ты обязан стать наставником. Но раз это обязанность, то компания платит за наставничество. Сколько? Смотрим следующий пункт.
16. Система стимулирования и оплаты труда. Основа – прозрачная, белая и пушистая зарплата выше рынка. Но ее нужно заслужить. И много-много прочих «плюшек»: оплата инфотура, возможность допзаработка, понимание, как стать через год руководителем офиса, а на новогоднем корпоративе и в день рождения компании сам владелец холдинга жарит вам шашлыки и говорит комплименты. И это еще не все. Чтобы понять полную картину, читаем стандарт.
Все описанные в кейсе документы (если их действительно качественно составить, а потом качественно работать по ним), сколь бы меркантильно это ни звучало, направлены только на одно: максимизацию вашей прибыли. Чем комфортнее сотруднику, тем больше денег он вам приносит. Наша прибыль после внедрения стандартов и CRM-системы увеличилась в полтора раза. Чего и вам желаю.
Безусловно, описывая процессы, необходимо соблюдать баланс. Не всегда нужны многотомные регламенты, как в банках. Для начала достаточно нескольких детальных должностных инструкций. Важно помнить, что от четкого понимания последовательности действий зависят и принятие эффективных управленческих решений, и координация работы сотрудников или структурных подразделений, и полномочия менеджеров и их подчиненных, в том числе возможность делегирования.
Должностная инструкция
Должностная инструкция – это прежде всего инструмент управления сотрудником, объясняющий, что требуется делать. Она должна быть конкретной, понятной и краткой: двусмысленным или противоречивым документом невозможно руководствоваться, а многостраничный утомительно читать, в нем трудно ориентироваться и, соответственно, легко пропустить что-то важное. Ну и точно не стоит использовать метод «скачать из интернета и распечатать»: должностная инструкция составляется под конкретную должность, функционал которой обеспечивает какой-либо бизнес-процесс именно вашей организации. Когда вы бездумно заимствуете инструкцию, основанную на чужих бизнес-процессах, вы не осознаете, как эффективно выстроить свои.
Должностную инструкцию легче всего формировать по принципу «3 + 20». Суть в том, чтобы в трех – пяти пунктах описать всю работу, которую выполняет специалист. Это его функционал. А потом в 20 фразах расписать ее более подробно, в виде должностных обязанностей.
Вернемся к нашему примеру IT-компании. Чем же должен заниматься наш специалист по вводу данных? Сформулируем его задачи в трех фразах.
1. Выбирать контакты в справочниках согласно указанному маркетинговому портрету.
2. Заносить их в систему.
3. Направлять приветственное письмо (шаблон в наличии) по указанным в контактах адресам электронной почты.
Вроде бы все. А теперь немного углубимся в формализацию. Например, распишем пункт 2.
2.1. Включить компьютер (по завершении работы он, как и все электроприборы в офисе, должен быть выключен).
2.2. Ввести пароль и войти в систему.
2.3. Создать клиентскую карточку.
2.4. Занести в нее наименование компании, ее организационно-правовую форму, ФИО руководителя, телефоны, электронную почту, вид деятельности.
2.5. Сохранить данные в системе.
2.6. Позвонить секретарю компании и проверить актуальность занесенных данных.
2.7. Убедиться, что данные сохранены.
2.8. Занести информацию в отчет.
Кто-то спросит: «Мы что, для дурака составляем должностную инструкцию?» Конечно, нет, но принцип «чтобы даже дурак понял» – один из основополагающих при описании бизнес-процессов. Пишите понятно, последовательно и в меру подробно. И главное – описывайте реальный бизнес-процесс. Вместо текста можете использовать схемы, таблицы, скриншоты, видеофайлы и даже
