рентабельность по причине усиления активности конкурентов;
• клиенты уходят, продажи падают, количество жалоб (рекламаций) растет;
• есть затянувшийся ярко выраженный конфликт между маркетингом и продажами или маркетингом и другими подразделениями;
• недостаточно информации для принятия стратегических решений;
• продажи новинок не выходят на плановые показатели в течение года;
• маркетинговые и рекламные активности не приносят ожидаемого роста продаж;
• компания планирует реализацию масштабного проекта, требуется понять, как минимизировать внутренние риски, связанные с маркетингом и продажами, при его реализации;
• есть потребность в оценке квалификации и качества работы отдела маркетинга, в том числе при внедрении системы мотивации на основе KPI;
• планируется покупка конкурента или открытие обособленного подразделения, которые должны быть интегрированы в систему маркетинга группы компаний (холдинга);
• планируется проведение ребрендинга, редизайна или репозиционирование бренда или компании в целом.
Мы провели сотни аудитов, но не видели ни одной компании, которая обратилась бы просто за констатацией состояния ее маркетинга (далее под маркетингом понимаем еще и неотделимые от него продажи и стратегическое развитие). Чего же хочет бизнес, проводя маркетинговый аудит в перечисленных ситуациях?
Потребности бизнеса при маркетинговом аудите
1. В целом разобраться с маркетингом как функцией внутри компании:
• оценить текущее состояние системы маркетинга в компании и спрогнозировать развитие бизнеса при условии ее сохранения;
• выявить внутренние разрывы, снижающие эффективность маркетинга и продаж, и наметить пути их устранения;
• оценить состояние коммерческой (маркетинговой) отчетности в компании и с помощью цифр найти зоны повышения эффективности маркетинга и бизнеса в целом;
• сопоставить ожидания собственника или генерального директора и фактическое состояние маркетинга в компании.
От понимания, нужен ли он вообще компании и в каком объеме, до получения ответа на вопрос, кто все эти люди, генеральные директора говорят о том, что вроде бы маркетинг есть, но непонятный, в нем нет логики (один из признаков отсутствия системы маркетинга в компании, см. главу 1).
2. Реализовать свои стратегические намерения (запуск новых проектов, выход на новые рынки, выход в новые товарные категории, работа с новыми группами клиентов и др.) на основе имеющегося маркетинга с необходимыми его корректировками:
• оценить соответствие бизнеса актуальным трендам и моделям поведения потребителей;
• оценить рыночную и конкурентную позицию компании и ее продукции;
• выявить зоны роста и развития бизнеса за счет повышения эффективности маркетинга;
• найти пути увеличения продаж продукции компании.
В этом случае аудит становится точкой опоры для развития бизнеса. На его основе принимаются решения об усилении конкретных маркетинговых функций, расширении штата отдела маркетинга, корректировке основной документации (например, маркетинговая стратегия или регламенты бизнес-процессов), внедрении новых маркетинговых инструментов и др.
3. Найти зоны повышения эффективности маркетинга и продаж:
• выявить сложности, конфликты, отсутствие или дублирование конкретных функций на стыке подразделений (например, маркетинга и продаж или маркетинга и R&D);
• оценить эффективность текущих маркетинговых и рекламных инструментов и мероприятий;
• оценить квалификацию маркетингового персонала.
Как уже говорилось в главе 1, в каждой компании свой набор маркетинговых функций, поэтому очень важно при проведении аудита не пытаться ориентировать собственника и генерального директора на пример идеальной компании или идеальные проекты, продукты, бизнес-процессы и т. п. Идеалов не существует. Есть идеальные представления конкретных людей о конкретных компаниях. Нередко от собственников и топ-менеджеров перед началом аудита можно услышать: «У компании Х шикарно работает… (что-то), за счет этого они сделали прорыв. Давайте на основе того, что есть у нас, сделаем так же». Но нам показывают только верхушку айсберга, а внутреннюю кухню целиком мы никогда не узнаем.
С чем же нужно сравнивать бизнес при поиске зон роста эффективности маркетинга?
• С обобщенным отраслевым опытом, который собирается на основе аудитов и проектов, выполненных для компаний и компаниями из одной отрасли (пищевой промышленности, ретейла, ресторанного бизнеса, транспортного бизнеса и др.). Например, это понимание того, какой должен быть основной и расширенный функционал у сотрудников, вилка соотношения «маркетинговый бюджет / выручка», шаблоны документов (ассортиментный план, обоснование выведения на рынок новинок, каналы коммуникаций и др.), стандарты обслуживания, скрипты продаж, типовые и уникальные конкурентные преимущества, регламенты бизнес-процессов, вилка NPS или средних баллов при использовании mystery shopper и др.
Где взять эти данные?
На деловых и отраслевых мероприятиях, где компании делятся своим опытом.
В публикациях в СМИ (компании становятся все более информационно открытыми).
В рамках обмена опытом с другими игроками рынка (например, на закрытых мероприятиях отраслевых союзов или сообществ).
В российских и зарубежных исследованиях и др.
А самое простое — не бояться задавать такие вопросы в профессиональной тусовке и быть готовыми отвечать на аналогичные вопросы представителей других компаний. Если ответы не являются жесткой коммерческой тайной, есть большая вероятность получить нужную информацию.
• С общепринятой методологией, которую используют российские и зарубежные компании. Например, это базовый и расширенный набор коммерческой (маркетинговой) отчетности, принципы и правила формирования маркетинговых планов и бюджетов, структура стратегической документации (маркетинговая стратегия, стратегия развития, бизнес-план и др.), должностные инструкции сотрудников конкретного функционала и др. Основная методология, которая нужна для решения ключевых бизнес-задач, приведена в этой книге.
• С самой компанией в прошлые периоды. В этом случае проводится динамический и структурный анализ за три — пять лет с обязательным обоснованием причин изменений. Здесь важно ответить на ряд вопросов.
Почему не выполняются планы продаж? Причины в том, что они необоснованно завышены, в отсутствии компетенций у менеджеров по продажам, в слабой поддержке продаж маркетингом, в устаревшем ассортименте и не зашедших потребителям новинках или в чем-то еще? Проводить расследование нужно глубоко и искать истинные причины, на основе чего уже принимать меры.
Как и по каким причинам меняется структура ассортимента в натуральном и стоимостном (денежном) выражении? Следует ли компания за меняющимися запросами потребителей или ничего не меняет годами, сидя на «классическом» ассортименте?
Как меняется структура продаж по каналам и географии? Растет ли доля онлайн-канала, куда все активнее перетекают потребители? Разводится ли ассортимент по каналам продаж? На какие каналы и регионы делает упор компания в своем стратегическом развитии?
• С рынком. Ключевые критерии сравнения — темпы роста рынка и темпы роста компании в натуральном и стоимостном (денежном выражении) и доля рынка компании. Это позволяет оценить положение компании на рынке — если темпы роста компании превышают темпы роста рынка, она будет наращивать свою долю. Например, если рынок за год вырос на 5%, а компания при этом выросла на 10%, это позволяет говорить об успешности бизнеса и о том, что компания точно делает что-то лучше, чем другие участники рынка. Важно найти преимущества, позволяющие быть лучше, и по максимуму использовать их в следующем периоде, защищая от конкурентов. Например, новая
