Советскому Союзу предвидели его распад, а эксперты по Германии последними признали, что Германия будет воссоединена. Если вернуться к Корейской войне, то эксперты по Китаю говорили, что Китай не вступит в войну, пока он не вступил.
Как мы уже отмечали в главе 1 , ментальную модель аналитика можно рассматривать как дистилляцию всего, что он знает о том, как обычно работают вещи в определенной стране или конкретной научной области. Она подсказывает аналитику, иногда подсознательно, что искать, что важно и как интерпретировать то, что он или она видит. Ментальная модель, сформированная благодаря образованию и опыту, выполняет важную функцию: именно она позволяет аналитику ежедневно давать достаточно хорошие интуитивные оценки или предположения о том, что происходит или может произойти.
Мы попадаем в беду не из-за того, что не знаем, а из-за того, что точно знаем, что это не так.
-Марк Твен, американский писатель и юморист
Проблема заключается в том, что модель мышления, которая ранее давала точные оценки и расчеты в течение многих лет, может медленно меняться. Новая информация, поступающая постепенно с течением времени, легко ассимилируется в существующую ментальную модель, поэтому значение постепенных изменений со временем легко упустить. Человеку свойственно видеть будущее как продолжение прошлого. Как правило, основные тенденции и события развиваются медленно, и будущее часто предвидят опытные аналитики. Однако жизнь не всегда складывается таким образом. Самые значительные провалы разведки были связаны с неспособностью предвидеть исторические разрывы, когда история поворачивает и меняет направление. То же самое можно сказать и об экономических экспертах, которые не смогли предвидеть финансовый кризис в США в 2010 году.
Такие удивительные события невозможно предвидеть, если только не представить их себе, чтобы начать смотреть на мир с другой точки зрения. Именно об этом и пойдет речь в данной главе - о техниках, позволяющих аналитику, а в конечном итоге и потребителю разведданных или бизнес-клиенту, оценивать события с другой точки зрения - другими словами, с помощью другой ментальной модели.
Есть и еще одно логическое обоснование необходимости постоянно бросать вызов общепринятому мнению. Бывший директор ЦРУ Майкл Хейден заявил, что "наша профессия имеет дело с предметами, которые по своей сути неоднозначны и часто намеренно скрываются. Даже когда мы находимся на вершине своей игры, мы можем предложить политикам понимание, мы можем обеспечить контекст и дать им более четкое представление о рассматриваемом вопросе, но мы не можем претендовать на уверенность в своих суждениях". Директор также отметил, что семь раз из десяти можно рассчитывать на то, что все будет правильно.2
Оценка директора Хайдена в семи случаях из десяти подтверждается беглым взглядом на словесные выражения вероятности, используемые в отчетах разведки. "Вероятно", похоже, является наиболее распространенным словесным выражением вероятности оценки или предположения. К сожалению, в разведывательном сообществе нет единого мнения о том, что означает "вероятный" и другие словесные выражения вероятности, когда они переводятся в числовые проценты. Для обсуждения здесь мы принимаем определение "вероятного", данное Шерманом Кентом, как означающее "75 % плюс-минус 12 %".3 Это означает, что аналитические суждения, описанные как "вероятные", должны быть верными примерно в 75 процентах случаев и, следовательно, неверными или не соответствующими цели примерно в 25 процентах случаев.
Поэтому логично ожидать, что одно из каждых четырех суждений, которые аналитики разведки называют "вероятными", окажется ошибочным. Такая точка зрения расширяет рамки того, чего может достичь анализ проблем. Он не должен сводиться к тому, чтобы подвергнуть сомнению доминирующую точку зрения, чтобы убедиться в ее правильности. Даже если анализ проблем подтверждает первоначальное суждение о вероятности, он должен идти дальше и стремиться лучше понять остальные 25 процентов. При каких обстоятельствах может быть иная оценка или результат, что это будет, что будет свидетельствовать о том, что события развиваются в альтернативном направлении, насколько это вероятно и каковы будут последствия? Как мы обсудим в следующей главе , посвященной управлению конфликтами, понимание этих вероятностей должно снизить частоту непродуктивных конфликтов между противоположными точками зрения. Аналитики, признающие, что вероятность ошибиться составляет один к четырем, должны быть, по крайней мере, открыты к рассмотрению альтернативных оценок или расчетов, чтобы учесть остальные 25 процентов.
В этой главе описаны три типа техник анализа проблем: самокритика, критика других и получение критики от других:
Самокритика: Две техники, которые помогают аналитикам бросить вызов собственному мышлению, - это предсмертный анализ и структурированная самокритика. Эти техники могут противостоять давлению конформизма или консенсуса, которое часто подавляет выражение инакомыслия в аналитической команде или группе. Мы адаптировали "Предсмертный анализ" из мира бизнеса и применили его к аналитическому процессу в более широком смысле.
Критика других: Аналитики могут использовать анализ "Что если? Анализ "Что если?" или анализ "Высокое воздействие/низкая вероятность", чтобы тактично поставить под сомнение общепринятую точку зрения, обосновав альтернативное объяснение или результат.
Критика со стороны других: Для поиска критики со стороны других людей существует несколько техник. Известный пример - "Адвокатура дьявола". Термин "Красная команда" используется для описания группы, которой поручено занять позицию противника. Метод Дельфи - это структурированный процесс получения мнений от группы внешних экспертов. ТЕХНИКИ РЕФРЕЙМИНГА
Три техники, описанные в этой главе, работают с помощью процесса, называемого рефреймингом. Фрейм - это любая когнитивная структура, которая направляет восприятие и интерпретацию того, что человек видит. Ментальная модель того, как все обычно работает, может рассматриваться как фрейм, через который аналитик видит и интерпретирует доказательства. Человек или группа людей могут изменить свою систему координат и, таким образом, поставить под сомнение свое собственное представление о проблеме, просто изменив вопросы, которые они задают, или изменив перспективу, с которой они задают вопросы. Аналитики могут использовать эту технику рефрейминга, когда им нужно генерировать новые идеи, когда они хотят посмотреть на старые идеи с новой точки зрения, или в любое другое время, когда они чувствуют необходимость в свежем мышлении.4
Рефрейминг помогает аналитикам вырваться из ментальной колеи, активируя другой набор синапсов в их мозге. Чтобы понять силу рефрейминга и то, почему он работает, необходимо немного знать о том, как устроен человеческий мозг. Считается, что в мозге насчитывается около 100 миллиардов нейронов, каждый из которых похож на компьютерный чип, способный хранить информацию. Каждый нейрон имеет похожие на осьминога отростки, называемые аксонами и дендритами. По
