Когда использовать
Предсмертный анализ должен использоваться аналитиками, которые могут посвятить несколько часов тому, чтобы проверить свои собственные аналитические выводы о будущем и понять, где они могут быть ошибочными. Его может использовать один аналитик, но, как и все структурированные аналитические техники, он наиболее эффективен при использовании в небольшой группе.
Впервые премортем в качестве аналитического пособия в контексте анализа решений использовал Гэри Кляйн в своей книге 1998 года "Источники власти: как люди принимают решения". Он сообщил, что использовал его в обучающих программах, чтобы показать лицам, принимающим решения, что они, как правило, слишком уверены в том, что их решения и планы сработают. После того как участники тренинга формулировали план действий, их просили представить, что прошло несколько месяцев или лет, и их план был реализован, но не сработал. Затем их попросили описать, как он мог провалиться, несмотря на их первоначальную уверенность в плане. Испытуемые могли легко придумать множество объяснений неудаче, но ни одна из этих причин не была сформулирована, когда план был впервые предложен и разработан.
Это задание дало слушателям доказательства их излишней самоуверенности, а также продемонстрировало, что стратегия Premortem может быть использована для расширения числа интерпретаций и объяснений, которые рассматривают лица, принимающие решения. Клейн объясняет: "Мы придумали упражнение, чтобы вывести их из состояния, когда они защищают свой план и ограждают себя от недостатков. Мы попытались дать им перспективу, в которой они будут активно искать недостатки в своем собственном плане".5 Кляйн сообщил, что его стажеры продемонстрировали "гораздо более высокий уровень откровенности" при оценке собственных планов после того, как их ознакомили с упражнением Premortem, по сравнению с другими, более пассивными попытками побудить их к самокритике собственных планов.6
Добавленная стоимость
Важно понять, что именно в подходе "Посмертный анализ" помогает аналитикам выявить потенциальные причины ошибок, на которые раньше не обращали внимания. Вкратце, здесь действуют два творческих процесса. Во-первых, вопросы переосмысливаются - это упражнение обычно вызывает ответы, отличные от первоначальных. Задавая вопросы на одну и ту же тему, но с другой точки зрения, вы открываете новые пути в мозге, как мы отмечали во введении к этой главе. Во-вторых, подход Premortem узаконивает инакомыслие. По разным причинам многие члены малых групп подавляют инакомыслие, что приводит к преждевременному консенсусу. В предсмертном анализе всех аналитиков просят внести позитивный вклад в достижение целей группы, выявив слабые места в предыдущем анализе.
Исследования показали, что одной из важных причин плохого принятия групповых решений является стремление к консенсусу. Это стремление может привести к преждевременному завершению работы и согласию с мнением большинства, независимо от того, правильным или неправильным оно считается. Попытки повысить творческий потенциал группы и улучшить процесс принятия решений часто направлены на то, чтобы обеспечить представление группе и рассмотрение более широкого спектра информации и мнений.7
Члены группы склонны соглашаться с лидером группы, с первым членом группы, занявшим определенную позицию, или с формирующейся точкой зрения большинства по многим причинам. Самым благотворным является общепринятое правило, согласно которому, когда у нас нет твердого мнения, мы ориентируемся на мнение других. Мы следуем за другими, потому что считаем (часто справедливо), что они знают, что делают. Аналитики также могут опасаться, что их мнение будет критически оценено другими, или что несогласие будет воспринято как нелояльность, или как препятствие на пути прогресса, из-за которого совещание просто затянется.
В откровенной газетной колонке, написанной задолго до того, как он стал директором ЦРУ, Леон Панетта написал, что "неофициальное правило бюрократии гласит: "чтобы получить возможность идти вместе, нужно идти вместе". Другими словами, даже когда очевидно, что совершаются ошибки, о них не решаются сообщать, опасаясь возмездия или неловкости. Это касается всех уровней, включая советников президента. В результате возникает менталитет "не делай волн"... это просто еще один факт жизни, с которым приходится мириться в большой бюрократии".8
Важная ценность посмертного анализа заключается в том, что он узаконивает инакомыслие. Члены команды, которые раньше могли подавлять вопросы или сомнения из-за недостатка уверенности в себе, благодаря этой технике получают возможность выразить ранее скрытые несовпадающие мысли. При правильном подходе к этому изменению перспективы каждый член команды будет знать, что он привносит в работу ценность, поскольку критикует предыдущее суждение, а не поддерживает его.
Это не фанатизм - быть уверенным в своей правоте; но фанатизм - это неспособность представить, как мы могли ошибиться.
-Г. К. Честертон, английский писатель
Метод
Лучше всего проводить "Предсмертный анализ" вскоре после того, как группа пришла к выводу о плане действий, но до того, как была проведена серьезная работа по составлению отчета. Если члены группы еще не знакомы с техникой Premortem, руководитель группы, другой член группы или фасилитатор делает заявление примерно следующего содержания: "Итак, мы думаем, что знаем правильный ответ, но нам нужно перепроверить его. Чтобы освободить наш разум для рассмотрения других возможностей, давайте представим, что мы вынесли это суждение, наш отчет прошел и был принят, и теперь, х месяцев или лет спустя, мы получаем доступ к хрустальному шару. Заглянув в этот шар, мы узнаем, что наш анализ был ошибочным, и все сложилось совсем не так, как мы ожидали. Теперь, работая с этой точки зрения в будущем, давайте включим наше воображение и проведем мозговой штурм, что могло произойти, чтобы наш анализ оказался потрясающе неверным".
В идеале для обсуждения премортем следует отвести отдельную встречу, чтобы у участников было время подумать о том, что могло произойти, чтобы аналитическое суждение оказалось неверным. Можно попросить их принести на встречу список вещей, которые могли пойти не так, как ожидалось. Чтобы задать тон встрече Premortem, аналитикам следует посоветовать не сосредотачиваться только на гипотезах, предположениях и ключевых доказательствах, которые уже обсуждались во время групповых встреч. Скорее, они должны взглянуть на ситуацию с точки зрения своего собственного жизненного опыта. Они должны подумать о том, как быстро меняется мир, как много правительственных программ оказываются неудачными или имеют непредвиденные последствия, или о том, как трудно смотреть на вещи с точки зрения чужой культуры. Такой тип мышления может задействовать разные части мозга аналитиков, когда они будут размышлять о том, что могло пойти не так в их анализе. Для этой цели также может быть полезно мышление извне ( , глава 8 ).
На предварительной встрече руководитель
