группы или фасилитатор записывает идеи на доске или флипчарте. Чтобы не допустить доминирования одного человека при представлении идей, можно использовать вариант мозгового штурма в номинальной группе. При этом фасилитатор обходит комнату по кругу, забирая по одной идее у каждого участника, пока все не представят все идеи из своих списков. (См. раздел "Техника номинальной группы" в , глава 5 .) После того как все идеи вывешены на доску и видны всем, группа обсуждает, что она узнала из этого упражнения и какие действия, если таковые имеются, ей следует предпринять. Генерацию и первоначальное обсуждение идей часто можно провести за одно двухчасовое собрание, что является небольшим вложением времени в систематический вызов мышлению группы.
Одним из ожидаемых результатов является более глубокое осознание неопределенности, присущей любой оценке будущего. Другим результатом может стать выявление индикаторов, которые, если их заметить, обеспечат раннее предупреждение о том, что события развиваются не так, как ожидалось. Такие выводы могут привести к изменению существующей аналитической системы.
Если предсмертный анализ заставляет группу пересмотреть и пересмотреть свои аналитические суждения, вопросы, показанные на Рисунок 9.1 , являются хорошей отправной точкой. Более подробный набор вопросов для самокритики см. в обсуждении структурированной самокритики, которая предполагает изменение роли человека с защитника на критика своего предыдущего анализа.
Предсмертный анализ может выявить проблемы, условия или альтернативы, которые требуют переосмысления первоначальной позиции группы. В таком случае предварительный анализ выполнил свою работу, обратив внимание группы на то, что у нее есть проблема, но он не обязательно говорит группе, в чем именно заключается проблема или как ее решить. Это выходит за рамки компетенции Premortem. Premortem делает начало, предупреждая группу о том, что у нее есть проблема, но он не проводит систематической оценки вероятности того, что это произойдет; он также не оценивает другие возможные источники аналитических ошибок и не проводит всестороннюю оценку альтернативных вариантов действий.
Взаимосвязь с другими техниками
Если предсмертный анализ выявляет значительную проблему, естественной последующей техникой для ее решения является структурированная самокритика, описанная в следующем разделе .
Рисунок 9.1 Структурированная самокритика: Ключевые вопросы
Источник: 2009 Pherson Associates, LLC.
Истоки этой техники
Предсмертный анализ был первоначально разработан Гэри Кляйном для обучения менеджеров распознавать свою привычную самоуверенность в том, что их планы и решения приведут к успеху. Авторы адаптировали "Предсмертный анализ" и переосмыслили его как технику анализа разведданных. Оригинальную литературу по этой теме см. в Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge, MA: MIT Press, 1998); Klein, Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instinct Will Make You Better at What You Do (New York: Doubleday, 2002); и Klein, "Performing a Project PreMortem", Harvard Business Review (September 2007).
СТРУКТУРИРОВАННАЯ САМОКРИТИКА
Структурированная самокритика - это систематическая процедура, которую небольшая команда или группа может использовать для выявления слабых мест в собственном анализе. Все члены команды или группы надевают гипотетическую черную шляпу и становятся критиками, а не сторонниками собственного анализа. С этой противоположной точки зрения они отвечают на список вопросов об источниках неопределенности, использованных аналитических процессах, критических допущениях, диагностичности доказательств, аномальных доказательствах, информационных пробелах, изменениях в широкой среде, в которой происходят события, альтернативных моделях принятия решений, доступности культурных знаний и индикаторах возможного обмана. Анализируя ответы на эти вопросы, команда заново оценивает свою общую уверенность в собственных суждениях.
Начните оспаривать свои собственные предположения. Ваши предположения - это ваши окна в мир. Время от времени протирайте их, иначе свет не проникнет внутрь.
-Алан Алда, американский актер
Когда использовать
Вы можете продуктивно использовать структурированную самокритику для поиска слабых мест в любом аналитическом объяснении событий или оценке будущего. Особенно рекомендуется использовать ее в следующих случаях:
Следующий шаг, если посмертный анализ вызывает нерешенные вопросы относительно какого-либо предполагаемого будущего результата или события.
В качестве перепроверки перед публикацией любого важного продукта, такого как National Intelligence Estimate или корпоративный стратегический план.
В качестве одного из подходов к разрешению конфликтующих мнений (о чем говорится в главе 10 в разделе "Состязательное сотрудничество").
Время, необходимое для работы над структурированной самокритикой, будет сильно зависеть от того, насколько тщательно был проведен предыдущий анализ. Вопросы, перечисленные в методике, как описано далее в этом разделе, на самом деле являются лишь предписанием для тщательного анализа. В той мере, в какой эти вопросы были изучены в ходе первоначального анализа, время, необходимое для Структурированной самокритики, сокращается. Если же эти вопросы задаются впервые, процесс займет больше времени. По мере того как аналитики приобретают опыт работы со структурированной самокритикой, они могут испытывать меньшую потребность в некоторых ее частях, поскольку эти части уже усвоены и были сделаны в ходе первоначального анализа (как и должно было быть).
Добавленная стоимость
Когда людям задают вопросы на одну и ту же тему, но с другой точки зрения, они часто дают ответы, отличные от тех, которые они давали раньше. Например, если члена команды спрашивают, поддерживает ли он или она выводы команды, ответ обычно будет "да". Однако если всех членов команды попросят найти слабые места в аргументации команды, этот член может дать совсем другой ответ.
Это изменение системы координат призвано изменить динамику группы. Критическая точка зрения всегда должна порождать более критические идеи. Члены команды, которые раньше, возможно, подавляли вопросы или сомнения из-за недостатка уверенности или желания быть хорошими командными игроками, теперь получают возможность высказать эти несовпадающие мысли. При правильном подходе к изменению точки зрения все члены команды будут знать, что они выигрывают очки у своих коллег за то, что критически оценили предыдущее суждение, а не за то, что поддержали его.
Метод
Начните с того, что еще раз подчеркните, что все аналитики в группе теперь носят черную шляпу. Они теперь критики, а не защитники, и теперь их будут оценивать по их способности находить слабые места в предыдущем анализе, а не по их поддержке предыдущего
