Представленные в табл. 21 показатели (например, количество преступлений, увеличение времени обслуживании) позволяют местной власти корректировать свои действия для достижения целей развития. Администрация постоянно нуждается в объективной информации, необходимой для обеспечения процесса социально-экономического развития, что приводит к активному использованию статистических методов или проведению социологических исследований. С другой стороны, можно использовать конкретные операционные методы (например, систему сбалансированных показателей (BSC)) для конкретизации стратегических целей социально-экономического развития города. Они будет рассмотрены нами более подробно в следующем разделе.
В следующем примере рассмотрим ситуацию формирования эффективного механизма взаимодействия между различными органами власти с целью повышения общественной ценности территории города. В начале 2000-х годов в американском городе Чилликотэ (штат Огайо) система управления качеством работы местной администрации была хаотичной и не регламентировалась необходимыми нормативно-правовыми актами. Например, к должности мэра не предъявлялось никаких квалификационных требований. В результате многие из тех, кто занимали эту должность, не имели опыта руководства ни общественными организациями, ни бизнесом, несмотря на значимость решений этого ранга должностей в муниципалитете.40 Отсутствовала единая стратегия развития города, оценка удовлетворенности жителей деятельностью местной администрации не проводилась. Управленческие функции мэрии зачастую бессистемно передавались различным отделам администрации.
После того как Маргарет Плантон получила должность мэра, она узнала, что граждане не участвуют в обсуждении проблем управления городом. Взаимодействие в цепочке «коллективное принятие решений – их реализация – оценка обществом полученных результатов» отсутствовало. В результате у городского сообщества не было возможности объективно оценить деятельность администрации. Было принято решение объединить политиков, государственных служащих с мэрией для совместной разработки единого стратегического плана развития и показателей для осуществления контроля за его выполнением. Тем самым у государственных служащих и политиков появились причины для совместной работы, обмена опытом и информацией о создаваемых ценностях в их деятельности и во внешнем окружении.
Подготовленная стратегия развития города была опубликована, и ее направления стали открытыми для обсуждения между различными группами и отдельными гражданами. Это впоследствии привело к росту активности участия населения в управлении городом. Таким образом, были созданы общественные механизмы, при помощи которых стало возможным узнать ценности проживающего населения в городе.
Приведем пример анализа части стратегического плана развития города Чилликотэ более подробно, рассмотрев один из его разделов, посвященный пожарной безопасности.
Главной стратегической целью этой части плана было предотвращение и предупреждение пожаров на территории. Повышение уровня пожарной безопасности и более кратковременная реакция пожарной службы сказывались на увеличении общественной ценности администрации города. Стратегия развития противопожарной службы была проанализирована с трех сторон:
• число пожаров на тысячу жителей, временной промежуток между поступлением сигнала тревоги и приездом сотрудников службы и др.;
• политическая и правовая поддержка была обеспечена за счет большого числа положительных отзывов о работе службы, информирования граждан о противопожарной стратегии в рамках предвыборной кампании кандидатов на пост мэра и проведения для детей обучающих мероприятий, посвященных правилам противопожарной безопасности;
• оптимизация внутренних процессов касалась совершенствования должностных инструкций и правил безопасности труда. Сотрудники службы сами участвовали в предложениях по дальнейшему развитию противопожарной службы.
В результате мэр и городская администрация смогли более объективно рассуждать о реализации программ, привлекать дополнительные ресурсы. Местные власти в процессе повышения ценности своей работы уделили много внимания взаимодействию с населением. Поэтому они смогли получить представление о ценностях всех заинтересованных лиц и правильно определить стратегические цели41.
Рассмотренные нами два примера показывают возможность реального применения методики реализации концепции общественной ценности, которую мы рассмотрели в предыдущем разделе. Но ее последователи в дальнейшем предприняли некоторые усовершенствования, о чем свидетельствуют другие примеры из зарубежной практики.
В 2002 году в одном из административных районов столицы Великобритании Лондона – Харроу проживало 215 тыс. человек. Уровень безработицы в нем составлял 2,8 %. На фоне других муниципальных образований в районе жили представители в основном среднего класса (78 % домашних хозяйств либо являлись собственниками жилья, либо намеревались его приобрести). Чистый доход муниципалитета в 2002–2003 годах составлял 202,1 млн фунтов. Доля сборов, платежей и других доходов составляла 46 % от общего дохода, другая их часть формировались за счет налогов и субсидий. Расходы бюджета района распределялись следующим образом: около 40 % на оплату служащих муниципалитета, 60 % – на оплату производства общественных благ и услуги, а также трансферты населению42.
Муниципалитет Харроу обеспечивал жителей всеми необходимыми общественными благами и услугами. В его управлении с общим штатом около 5600 человек были задействованы исполнительный директор, три руководителя отделов и финансовый директор. Стратегические цели ставились по результатам дискуссий между заинтересованными лицами и муниципальными служащими, где в основном обсуждались вопросы распределения ресурсов. Следование требованиям мэрии Лондона к услугам и целям этого муниципалитета проверялись уполномоченными городскими комиссиями. Но в 2002 году было обнаружено, что, несмотря на хорошие показатели оценки деятельности, между подразделениями администрации существует излишняя конкуренция за предоставление дополнительных средств, что сказывается на качестве среднесрочного и долгосрочного финансового планирования. Современная ИТ-стратегия и эффективная система поощрения персонала в Харроу не применялась, что привело к необходимости реинжиниринга всех внутренних процессов деятельности муниципалитета. По очевидным причинам это было одобрено заинтересованными лицами, к тому же не предполагались массовые увольнения сотрудников. Преобразования преследовали цель снижения затрат на управленческие функции и увеличения эффективности предоставления всех видов услуг для населения.
