Для решения проблемы оптимальности управления внутренними процессами привлекли стороннюю организацию в качестве партнера муниципалитета Харроу. В связи с отсутствием сильного давления со стороны контролирующих органов муниципалитет намеревался заключить на десять лет контракт, который дал бы достаточно большую свободу действий его руководству. В результате у муниципалитета появлялась возможность осуществлять свои функции и проводить внутренние изменения за счет собственных ресурсов, а в случае их нехватки – привлекать ресурсы организации-партнера.
Муниципалитету требовалось реализовать три проекта, один из которых включал в себя ERP43 и внедрение информационных технологий в управление, для чего обратились к услугам консалтинговой компании. Отбор консультантов проводился в форме открытого аукциона, исход которого зависел от предложенного участниками варианта решения проблемы. В итоге для заключения контракта была выбрана фирма под названием «Капита Груп» (The Capita Group Plc)44.
Для получения права заключить контракт «Капита Груп» провела обширное исследование состояния местного управления. Оно привело к трем главным выводам: во-первых, ценность предлагаемых благ в муниципалитете Харроу могла бы быть выше, если снизить издержки их производства; во-вторых, в реализации целей на будущее существует множество заинтересованных лиц с различными интересами, которые необходимо согласовать; в-третьих, оптимизация внутренних процессов в администрации требует дополнительных ресурсов. Поэтому для снижения риска потери ценности в ходе преобразований муниципалитету было предложено усилить взаимодействие с населением, проживающим на территории Харроу, при помощи развития сети интернет-коммуникаций. Для этого предлагались следующие действия:
• создание информационного центра сбора запросов граждан и панели управления для распределения звонков по соответствующим отделам;
• установка оборудования по всему району для связи с муниципалитетом;
• разработка системы управления информацией о пользователях услуг муниципалитета при помощи центральной системы CRM (Customer Relations Management) для интернет-магазина и отдела по работе с заказами.
В итоге рост общественной ценности муниципалитета мог быть достигнут за счет экономии издержек в долгосрочном периоде, более удобном способе взаимодействия с заинтересованными лицами и гражданами. Например, чтобы сообщить о смене адреса, жителю достаточно было выйти в Интернет и отправить уведомление в муниципалитет.
Для реализации разработанных предложений необходимо было получить одобрение всех заинтересованных лиц. Это было сделано на этапе отбора компании-партнера муниципалитета. Фирме – участнику аукциона необходимо было не только предложить рекомендации по оптимизации внутренних процессов для администрации, но и объяснить, как будут согласовываться ее намерения с заинтересованными лицами: местными профсоюзами, общественными группами, политиками, государственными служащими, бизнесом. От того, насколько эффективно можно будет найти компромисс, зависела победа в конкурсе. «Капита Груп» в рамках своего исследования контактировала и влияла на заинтересованных лиц, предоставив им необходимую информацию о текущей ситуации в этом районе Лондона. Итоги содержали следующие основные выводы45:
• граждане предпочитают обращаться к муниципалитету в основном по общим вопросам, таким как сбор налогов, чистота улиц, состояние окружающей среды, библиотеки и освещение;
• только 17,6 % опрошенных жителей предпочитают открыто обсуждать качество муниципального управления, связанного с предоставлением более чем одного вида предоставляемого общественного блага или услуги;
• телефон является наиболее предпочитаемым способом осуществления простых запросов, а личное общение касается более сложных ситуаций;
• 60 % проживающих жителей предпочитают посещать муниципалитет по интересующим их вопросам, остальные обращаются в иные организации46.
Поэтому муниципалитет совместно с компанией-партнером смог обосновать необходимость изменений. В конце требовалось определить способы оценки работы «Капита Груп» и хода реализации стратегии изменений управления для Харроу. Они были сформированы в процессе заключения контракта. Были определены случаи для санкций к консультанту в виде значительных денежных штрафов. Среди них:
• некачественность сформулированных целей стратегии и верификации прогнозов развития в предложенном для реализации пакете мер. Представители компании должны были за свой счет исправлять сделанные ошибки и просчеты;
• снижение достигнутых показателей социально-экономического развития, предусмотренных в стратегии, по сравнению с их нормативными (запланированными) значениями. Если полученные результаты значительно отличались, партнер вынужден был платить штраф;
• отклонение от запланированных сроков осуществления работ.
Весь комплекс предложенных для Харроу мер был реализован, и значительного отрицательного изменения ключевых показателей деятельности муниципалитета по результатам не последовало.
Приведенные примеры показывают, что внедрение концепции общественной ценности приводит к положительным результатам в стратегическом управлении, однако руководители муниципалитетов или иных некоммерческих организаций должны обладать многими возможностями для ее использования. В значительной степени это зависит от модели деятельности государственной и муниципальной службы, принятой в той или иной стране. Тем не менее наше исследование показало, что эта концепция может применяться для территорий большего масштаба, а именно государств и регионов, как будет показано в следующем разделе.
4.4. Ценностно-ориентированный подход в стратегическом управлении регионом
Концепция общественных ценностей обладает рядом отличий от традиционных приемов, применяемых в региональном управлении. Они часто носят диаметрально противоположный характер (табл. 22).
Как видно из таблицы, данный подход основан на том, что будущее той или иной территории неопределенно, однако на него можно влиять совокупностью действий, цель которых заключается в достижении нового состояния территории, отвечающего потребностям рынка. Ценностно-ориентированный подход в стратегическом управлении регионом основан на описанной выше концепции общественной ценности. Ее идеи исходят из менеджериальных приемов, активно популяризированных в зарубежной практике начиная с середины 1980-х годов, когда наметился переход от администрирования и бюрократического принуждения к «сотрудничеству и пониманию»47 как на фирме, так и на территории, с учетом изменений в управленческой парадигме конца XX века.
